Kategorie-Archiv: Aktuell

Herausforderungen im Innovation Performance Management

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Mehr als je ist erfolgreiche Produktinnovation in der Unternehmensführung eine Notwendigkeit, um wettbewerbsfähig zu sein. Um auch hier noch besser zu werden ist eine Voraussetzung, “Innovation” und deren Erfolg messen zu können.

Besondere Herausforderungen hat es gegenwärtig auf zwei Seiten:

Extern hat die gegenwärtige Konjunktur einen negativen Einfluss auf die möglichen F+E-Investitionen. Daraus resultiert ein Zwang, schon vorher knappe Ressourcen noch weiter zurückzuschneiden und gleichzeitig herauszufinden, wie mit kleineren F+E-Budgets neue Produkte erschaffen werden können, die am Markt eine um 20 % höhere Marge einbringen.

Intern entsteht ein enormer Druck auf die Geschäftsprozesse. Neuere Untersuchungen zeigen, dass in einer Branche überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen lediglich 20 % Ihrer F+E-Mittel in Projekten verpulvern, die abgebrochen werden müssen. Der Durchschnitt liegt bei 46 %. Der Durchschnitt stellt dabei fest, dass der Umsatzanteil von in den letzten fünf Jahren eingeführten neuen Produkten bei 25 % liegt. Bei den überdurchschnittlich erfolgreichen Firmen liegt diese Rate bei 49 %.

Das heisst, dass sich mit einem besseren Performance Management in den Innovationsprozessen mit gleichen F+E-Investitionen die Wachstumsrate praktisch verdoppeln lässt.

Das Potential neuer Technologien erfolgreich nutzen

“Das Kader kommt zuwenig draus” fasst die Internetpublikation Inside-IT die Ergebnisse einer Umfrage zur Nutzung der Potentiale neuer Technologien von C-Level zusammen.

Darin ist festgestellt worden, dass lediglich ein Viertel der befragten Führungskräfte glauben, Unternehmen würden das Potential von Technologien genügend ausschöpfen. 3/4 der Befragten sind der Ansicht, ihr Unternehmen nütze Technologien kaum oder viel zu wenig.

In einem krassen Gegensatz dazu steht die Einschätzung der strategischen Bedeutung von Technologien für das Unternehmen. 83 % betrachten Technologien als strategische Waffe. 74 % schätzen, dass deren Bedeutung zukünftig noch steigen wird.

“Wo liegt die Ursache des Problems und was lässt sich zu dessen Lösung tun?” ist die logische Frage. In meiner Beobachtung ist die grosse Herausforderung, dass das Nutzen und Anwenden neuer Technologien eine Tätigkeit ist und Prozesse berührt, die quer durch das ganze Unternehmen gehen. Um Technologien zu nutzen müssen verschiedenste Fachdisziplinen zusammenarbeiten, deren Vorkenntnisse unterschiedlicher kaum sein könnten. CEOs, Marketeers, Verkäufer, Product Manager, Forscher, Entwickler, Logistiker, Einkäufer, Arbeitende in der Produktion, Buchhalter, Controller, Servicetechniker haben für sich alle eine unterschiedliche Definition von “Technologie” und von “Innovation”.

Folglich muss in einem ersten Schritt an der Befähigung gearbeitet werden. Um ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Sicht zu schaffen, was Technologien für die zukünftige Unternehmensentwicklung bedeuten und bewirken können, und wo die erfolgversprechendsten Anwendungsgebiete liegen. Eine Möglichkeit dazu ist, meine Vorlesung und meine Übungen zu Innovations- und Technologiemanagement firmenintern durchzuführen. Zahlreiche Übungen lassen sich am Beispiel des eigenen Unternehmens durchführen und schaffen so ein praxisnahes Verständnis für Möglichkeiten und Vorgehensweisen.

Jaahrespricht uf Schwiizertütsch

Einen innovativen Weg in der Kommunikation geht der Schweizer Uhrenkonzern Swatch Group. Der Jahresbericht 2012 ist in verschiedenen Schweizerdialekten geschrieben. “Eimaligi Dialäktuusgab” ist auf das Titelblatt gestempelt.

Anlass für diese Art der Berichterstattung ist das 30-jährige Jubiläum der Swatch Group. Zu Beginn der 1980er Jahre lag die Schweizer Uhrenindustrie am Boden. Die elektronische Uhr war zwar in der Schweiz erfunden worden. Industrialisiert und eingeführt hatten sie jedoch praktisch zeitgleich ein amerikanischer und ein japanischer Konzern.

Nicholas Hayek, der verstorbene Vater der heutigen Leitungsgeneration, trat zuerst als Berater, dann als Unternehmer an, um zu restrukturieren, umzuorganisieren und das Unternehmen zu transformieren und weiterzuentwickeln, damit es zukünftig auch die Elektronik nutzen konnte. Die “Swatch” war die erste neue Uhr, die daraus entstanden ist. Das erste Modell kostete im Laden 50 Franken und tickte auf dem Nachttisch so laut, dass man es in einer Schublade versorgen musste, um nachts nicht aufgeweckt zu werden. Das war das erste Produkt einer neuen Uhrengeneration. Daraus ist der heutige Konzern entstanden.

Big Data im Transpromotional Printing

Vom 11. – 15.2.2013 findet in Luzern zum 10ten Mal die Hausmesse der Firma Hunkeler statt, die Hunkeler Innovation Days. Mehr als 70 führende Hersteller aus der ganzen Welt zeigen in den Bereichen Pre-Press, Print und Finishing, was Stand der Technik ist.

Vor zwei Jahren war der mit Inkjet in der Druckqualität erzielte Fortschritt das Highlight. Dieses Jahr stechen zwei Dinge ins Auge: 1.) Die Industrialisierung der Lösungen und 2.) die Lösungen für den digitalen Buchdruck.

DSCN4004 AusschnittDas Flaggschiff ist im Moment der Rotajet 76 von KBA. Dieser Inkjetdrucker druckt 30 Zoll breit (= 760 mm) vierfarbig doppelseitig mit bis zu 600 dpi Auflösung.

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Hunkeler bietet dazu die Technologie, um diesen Output weiterzuverarbeiten. Bei Format A5 und 192 Seiten pro Buch können pro Stunde 2’245 Bücher “just in time” hergestellt werden.

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Mit der gleichen Technologie lässt sich Fotopapier drucken. Moderne Drucker wie der Océ Colorstream 3’000 von Canon drucken mit bis zu 127 Metern pro Minute.

Welche Informatikleistung notwendig ist, um einen solchen Drucker mit den Druckdaten zu bedienen, verdeutlicht folgendes Rechenbeispiel:

600 dpi Druckauflösung x 20 Zoll Bahnbreite x 83,3 Zoll Vorschub/sec x 4 Farben = 4 Mio Pixel pro Sekunde. Wird im Fotobereich mit 6 Farben gedruckt und doppelseitig, müssen pro Sekunde die Daten für 12 Mio Tintentröpfchen in die Druckköpfe übermittelt werden. Bedenkt man noch, dass die modernen DOD-Inkjetköpfe mit variabler Tropfengrösse arbeiten wird rasch klar, dass die Technik hier gleich an mehreren Orten an die Grenzen stösst, was von der Informatik und der Physik her heute machbar ist.

High-Tech pur! Unter anderem auch “Made in Switzerland” !!!

DSCN4017 AusschnittImaging Solutions bietet Lösungen an, um dieses echte Fotopapier zu Fotobüchern weiterzuverarbeiten. Die an den Innovation Days im laufenden Betrieb gezeigte Anlage ist in der Lage, inline in nur einem Takt das Format umzustellen. Das heisst, Druckdienstleister können diese hochwertigen Fotobücher in Losgrösse 1 “just-in-time” drucken und binden.

Diese Fotobücher ersetzen nicht nur das klassische Fotoalbum. Sie sind auch daran, die klassische Printwerbung zu erobern. Firmen, die ein Produkt im Preisbereich von 100’000 Franken verkaufen – ja, richtig, das ist in der Mercedes-Preisklasse – achten darauf, dass auch ihre Werbung wie ein Mercedes daherkommt. Das ist mit einem Fotobuch problemlos und zu kompetitiven Kosten möglich, wie dieses Beispiel aus dem Highend-Wassersport zeigt. Die grossformatigen, leuchenden Bilder springen dem Betrachter förmlich entgegen. Die Qualität des echten Fotopapiers vermittelt auch haptisch, dass der Kunden ein Qualitätsprodukt in Händen hält.

Die Felix Schoeller in Osnabrück bietet dazu ein breites Sortiment Fotopapiere an.

Künstliche Haut aus dem Inkjetdrucker kurz vor dem Marktdurchbruch?

Im Februar 2007 habe ich erstmals einen Artikel darüber gelesen, wie versucht wird, mit Inkjetdruckern künstliche Haut herzustellen.

Im März 2011 meldete der Pacific Standard, wie mit einem Inkjetdrucker mit “Bioprinting” Gewebe für die Reparatur von menschlichen Herzen hergestellt werden kann. Die gegenüber dem Stand der Technik realisierbaren Kostenvorteile sind riesig.

In Biofabrication 5/2013 wird ein Artikel beschreiben, wie sich mit einem Inkjetdrucker hybrid Gewebe und Knorpel herstellen lassen.

Aus dem Innovationsmanagement ist bekannt, dass von der Laborerfindung bis zur Industrialisierung im Schnitt 7 – 15 Jahre verstreichen. Es könnte gut sein, dass “künstliche Haut” demnächst den Marktdurchbruch schafft.

Zum kommenden Jahreswechsel: Nachhaltigkeit

Kaum ein Begriff wird im Zusammenhang mit Innovation so häufig gebraucht – und auch so häufig missverstanden – wie “Nachhaltigkeit”.

Viele sprechen über Nachhaltigkeit. Praktizieren aber etwas ganz anderes. Predigen Umweltschutz und fahren mit den öffentlichen Verkehrsmitteln zur Arbeit. In die Ferien in die Karibik, nach Ägypten oder auf die Malediven wird dann aber trotzdem mit dem Flugzeug geflogen. Und in einer einzigen Ferienreise soviel CO2 produziert wie mit einem Kleinwagen übers ganze Jahr verteilt.

Nachhaltigkeit ist mehr. Über Nachhaltigkeit nur zu sprechen genügt nicht. Nachhaltigkeit muss in Handlung umgesetzt und gelebt werden. Doch wie kommt man zu einem überzeugenden Konzept, das sich auch realisieren lässt?

Ein sehr eindrückliches Beispiel hat Anton Affentranger, CEO von Implenia, diesen Sommer dem Wirtschaftsforum in Uster präsentiert.

Die frühere britische Premierministerin Margaret Thatcher hat am 8. November 1989 vor der UNO in New York eine denkwürdige Rede gehalten:

“The damage is being done. What do we do about it?
…change in future is likely to be more fundamental and more widespread than anything we have known hitherto. Change to the sea around us, change to the atmosphere above, leading in turn to change in the world’s climate, which could alter the way we live in the most fundamental way of all…”

Dies löste bei Anton Affentranger eine tiefe Betroffenheit und einen Prozess aus, in dessen Verlauf er vier Impulse sammelte, um für Implenia “Nachhaltigkeit” zu definieren:

1 Die Treibhausgas-Konzentration im Eis der Antarktis der letzten 780’000 Jahre.
Professor Gerald H. Haug vom geologischen Institut der ETH hat mit seinem Team aufgezeigt, dass die Konzentration von Treibhausgasen auf unserem Planeten heute so hoch ist wie nie zuvor. Wenn wir nichts tun ist zu erwarten, dass sie sich bis 2100 nochmals verdoppeln wird. Das Ergebnis kennen Sie: Die Eiskappen an den Erdpolen schmelzen ab, das Ozonloch wird noch grösser. Unsere Existenzgrundlage wird gefährdet.

Die Hauptursache dieses Phänomens ist unsere industrielle Lebensweise. Dies zeigt das Emmissionsdiagramm des World Resource Institutes deutlich.

2 Ressourcen werden teurer
Das McKinsey Global Institute hat untersucht, wie sich die Weltbevölkerung 2030 zusammensetzen wird, und welche Herausforderungen und Chancen dadurch entstehen. Die Botschaft ist klar: Die gewaltig steigende Nachfrage nach Rohstoffen wird deren Preise stark verteuern. Fast alles, was Menschen zum Leben benötigen, wird eine riesige Herausforderung: 3 Milliarden mehr Menschen werden der Mittelklasse zugehören. Die Stahlnachfrage wird sich um 80 % erhöhen. Die Rohstoffpreise werden sich um geschätzt 150 % erhöhen. Der Ölpreis wird sich in dieser Zeit verdoppeln. Viele Menschen werden in die Armut getrieben, weil die Nahrungsmittelpreise steigen.

McKinsey zeigt aber auch auf, welche Chancen für Problemlösungen sich Unternehmen hier bieten. Mit nur fünfzehn Ansatzpunkten lassen sich 75 % der möglichen Ressourceneinsparungsfelder adressieren. Implenia hat für sich herausgefunden, dass ihnen drei davon zugänglich sind:
_ Erhöhen der Energieffizienz von Gebäuden
_ Verdichtetes Bauen
_ Senken des Energieverbrauchs bei Strassentransporten.

3 Die 2’000 Watt-Gesellschaft
Ausgehend von der Energiebilanz des Planeten Erde und der Anzahl Menschen, die ihn bewohnen, lässt sich ausrechnen, wieviel Energie pro Kopf und Jahr ein Bewohner verbrauchen darf, damit die Energiebilanz der Erde im Gleichgewicht bleibt. Als Ziel resultiert, pro Person den Energieverbrauch von heute 6’000 auf etwa 2’000 Watt zu senken.

Auch hier lassen sich die Herausforderungen identifizieren und für jeden Bereich – Wohnen, Mobilität, Landwirtschaft, etc – Ziele definieren.

4 Nachhaltige Stadt-Infrastruktur
Das Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH hat mit Unterstützung von Siemens für die Stadt München für einen Musterstadtteil errechnet, welche konkreten Massnahmen bei der Infrastruktur notwendig sind, um die Ziele der 2’000 Watt Gesellschaft zu erreichen. Mit welchen konkreten Massnahmen der Ausstoss von Treibhausgasen verringert werden kann.

Aus diesen vier Impulsen hat Anton Affentrager drei Arenen identifiziert, in denen Implenia aktiv sein muss, um Nachhaltigkeit zu praktizieren. Es sind dies Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft. Für diese drei Dimensionen hat Implenia je die drei grössten Herausforderungen identifiziert und die drei grössten Branchen-Potentiale abgeleitet.

Implenia entwickelt und baut die Schweiz von Morgen. Als Leitsatz für Nachhaltigkeit definiert Implenia daraus die Verbindung von wirtschaftlichem Erfolg mit der Erhaltung einer intakten Umwelt und Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung.

Das tönt zuerst einmal sehr akademisch. Betrachtet man jedoch den Zeitstrahl, wie Nachhaltigkeit bei Implenia praktiziert wird, wird schnell klar, dass hier Macher am Werk sind.

Zwei Beispiele: Innert 2 Jahren wurde in Basel mit der “Schoren-Stadt” ein Technologiedemonstrator erbaut, mit dem nachgewiesen werden konnte, dass Bauen im 2’000 Watt-Szenario machbar ist. Heute schon. Mit dem heutigen Stand der Technik. Mit “Eco Drive” Kursen sind die Lastwagenchauffeure geschult worden, Baustellen nicht nur sicher und zuverlässig, sondern auch energieeffizient anzusteuern. Als Ergebnis konnte der Treibstoffverbrauch der Lastwagenflotte um 120’000 Liter pro Jahr gesenkt werden.

Nachhaltigkeit schützt nicht nur die Umwelt. Sie ist auch wirtschaftlich. Mit diesem Beispiel möchte ich Sie anregen, über Ihre Ziele und Schwerpunkte für 2013 nachzudenken. Welche Ziele nehmen Sie sich vor? Was wird Ihr Beitrag im 2013 sein, um nachhaltig zu wirtschaften und nachhaltig zu leben?

Mit diesen Gedanken wünsche ich Ihnen einen guten Rutsch und einen schwungvollen Start ins 2013!

Die Methode “Packpapier”

Im Moment ist in der Betriebswirtschaft gerade “Business Model Innovation” der letzte Schrei. Vermutlich, weil es für die Kommunikation so schön einfach und übersichtlich ist, hat sich das “Canvas” (neudeutscher Begriff anstelle Packpapier), das Arbeiten und Aufzeichnen auf einem Stück Packpapier, rasch verbreitet. Das neue an dieser alten Methode ist, wie Sachverhalte klar strukturiert werden. Diskussionen lassen sich so zielgerichtet führen und Ideen einfacher und besser kommunizieren. Den Vorteil dieser Methode sehe ich weiter darin, dass die Teilnehmenden im Kopf ein Bild mitnehmen können.

Diese Arbeitsmethodik wird nun auch im Projekt Management übernommen. Das für die Praxis schönste Modell findet sich bei Jim Kalbach.

Für abgestürzte Projekte, die einer Dépannage bedürfen, hat Michael Merkwitza von Turnaround Projekt Management eine weitere Version geschaffen. Diese hilft Teams, die die Pedalen verloren haben, wieder Tritt zu finden.

Big Data wird Realität

IBM hat sich am 8.11.2012 an der IBM Performance zu “Big Data” zurückhaltend geäussert: Die Technologie sei noch in der Early Stage Phase.

Tech Republic hat am 29.11.2012 eine Umfrage veröffentlicht, die hier einen schnellen Wechsel prognostiziert: Bereits im 2013 würden 70 % der Unternehmen Datenanalytik für Geschäftsentscheidungen anwenden. Aus der Umfrage geht hervor, wie die Erfahrungen statistisch verteilt sind.

Zeit, auch in Ihrem Unternehmen die ersten Gehversuche zu starten?

Für ein besseres Projekt Management: von der Patrouille Suisse lernen

Auf eine ausgesprochen sympathische Art macht „Fire, Safety & Security“ von Siemens Building Technologies in einer Roadshow auf das perfekte Zusammenspiel aufmerksam. Perfektes Zusammenspiel ist gefragt bei der Planung, Realisierung und Wartung von Brandschutz- und Sicherheitsanlagen.

Siemens hat sich dazu Anregung geholt bei einem Projektteam, bei dem das perfekte Zusammenspiel bei Tempo 1‘000 entscheidend ist, bei der Patrouille Suisse.

Von dem, was Siemens sich vorgenommen hat, können alle lernen. Daniel Siegenthaler, der von 1997 – 2009 in der Patrouille Suisse geflogen ist und Karriere gemacht hat bis zum „Tiger Uno“, dem Frontman, der zuvorderst fliegt und in der Luft das Kommando hat, erläutert die Arbeitsweise der Patrouille Suisse wie folgt:

„Patrouille Suisse“ steht als Botschafter und Marke für die Schweiz. Die Formationen der in den Landesfarben der Schweiz bemalten Tiger F5E sind ein Symbol für Präzision, Sicherheit und Zuverlässigkeit.

Präzision erläutert „Sigi“ am Beispiel, wie die Patrouille Suisse fliegt. Den Kurs bestimmt der Frontman. Die Piloten in der Formation wissen genau, wo ihr Platz ist. Sie fliegen bei rund 1‘000 Stundenkilometer in einem Abstand von 3 – maximal 5 Metern. Das geht nicht mit dem Autopiloten. Es ist alles 100 %ige Handarbeit. Wie gleichmässig das Geschwader fliegt ist fast unglaublich, wenn man es in der Luft sieht. Diese Präzision erreichen die Piloten, in dem sie „relativ“ fliegen. Die Piloten fliegen dem Flügelmann nach, und konzentrieren sich auf zwei Fixpunkte, die unten im Bild ersichtlich sind. Dabei müssen sich die Piloten dermassen konzentrieren, dass sie sich ausschliesslich auf den Flügelmann konzentrieren können. Sehen, wohin der Flug geht, oder an einem schönen Sommertag aus der Luft gar die Aussicht geniessen, liegt nicht drin. Die drei Meter Abstand einzuhalten erfordert höchste Konzentration. Das Geschwader fliegt konsequent dem Frontmann nach.

Präzision im Flug
„Wie trainiert die Patrouille Suisse, um zu solcher Höchstleistung zu kommen“ wollte ein Teilnehmer wissen. „Sigi“ erläutert: Die Saison dauert von Mai bis Ende Oktober. In den ersten zwei Wochen trainiert die Patrouille Suisse zwei Wochen am Stück mit täglich drei Flügen. Anschliessend wird jeden Montag trainiert. Jeden Montag!

Ebenfalls sehr lehrreich ist, wie Patrouille Suisse ihre Piloten auswählt. Vorgaben gibt es ausser einem bestimmten Altersfenster und den Flugfähigkeiten keine. Aus einer Shortlist von etwa 20 Kandidaten wählen die Piloten selber aus, wer bei einem Weggang neu ins Team aufgenommen werden soll. Es gibt keine Aufnahmeprozedur und keine Testflüge. Das Team spricht die Kandidaten durch, bis einer ausgewählt ist, zu dem alle Vertrauen haben.

Was können Unternehmen für ihre Projektarbeit daraus lernen:

  1. Präzision: Wenn Sie im Bild oben das Slide um 90 Grad drehen resultiert eine verblüffende Ähnlichkeit mit einem Ausschnitt aus einem Netzplan. Hand aufs Herz: Arbeiten Ihre Projektteams auch mit derselben Energie und demselben Enthusiasmus daran, im Netzplan die Abstände einzuhalten, so wie die Patrouille Suisse dies bei 1‘000 kmh fertigbringt? Das Ergebnis müsste ein Quantensprung bei der Termintreue sein.
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  2. Ausbildungsintensität: Die Patrouille Suisse besteht aus 6 Piloten. Das ist vergleichbar mit einem Projektteam. Patrouille Suisse trainiert während mehr als 20 % der Arbeitszeit.
    Hand aufs Herz: Wie oft trainieren Ihre Projektteams? Genügt dies im Verhältnis zu der Leistung, die Sie von Ihren Projektteams verlangen?
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  3. Teamzusammensetzung: Das Verfahren von Patrouille Suisse halte ich auch in Industrie und Verwaltung für praktibel. Hand aufs Herz: Wäre das auch etwas für Ihr Unternehmen?

Wenn Sie noch ein bisschen Input benötigen, um einen Entschluss fassen zu können, schauen Sie sich dieses schöne Beispiel an:

Big Data – das neue Öl und Gold zugleich

Am 8. November 2012 um 9 Uhr eröffnete Peter Nikles von IBM die „IBM Performance 2012“ Konferenz mit mehr als 200 Teilnehmenden im Dolder Grand in Zürich.

Die Eröffnung geschah mit einem gewaltigen Paukenschlag: „Barack Obama ist dank besserer Datenverarbeitung zum Präsidenten der USA wiedergewählt worden“.

Am aktuellen Beispiel des US-Wahlkampfs illustrierte P. Nikles den Paradigmenwechsel, der gegenwärtig stattfindet. Barack Obama hat es geschafft, mit konsequentem und gutem Datenmanagement seit 2008 seine Wählerdaten besser zu sammeln und zu archivieren, und sie im Wahlkampf so erfolgsbringender nutzen zu können.

Die Vorteile, die Barack Obama mit seiner überlegenen Informatik realisieren konnte, sind vielfältig. Zuerst gelang es ihm, 1 Milliarde USD an Spendengeldern zu akquirieren. Im Wahlkampf kannte er dann aufgrund seiner grossen Datenbasis seine „Kunden“ besser und konnte besser darauf eingehen. SF DRS hat in einem Beitrag gezeigt, dass eine bestimmte Botschaft an verschiedene Empfänger in bis zu sieben Varianten verschickt worden ist. Je nachdem, ob die potentielle Wählende ein Mann oder eine Frau, jünger oder älter, auf dem Land oder in einer Stadt wohnhaft ist. Das Ergebnis kennen Sie: die glanzvolle Wiederwahl von Barack Obama zum amerikanischen Präsidenten.

„Was hat das nun mit den Firmen zu tun, für die ich als Konsulent tätig bin?“ war die Frage, die ich mir am Ende des Eröffnungsvortrags stellte. Die Antwort ist einfach: Politische Wahlen und Kaufentscheidungen haben etwas gemeinsam: Es kann jeweils nur ein Kandidat gewinnen. Darum drehten sich die Vorträge der von IBM eingeladenen Referenten, die ihre aktuellen Industriebeispiele vorstellten.

Doch zuerst ganz kurz eine Erläuterung. Was ist „Big Data“? Grössere Firmen verfügen heute ausnahmslos über grosse Datenbanken. Oftmals wird dafür der Begriff „Data Warehouse“ verwendet. Und genau das sind diese Datenbanken: Riesige Lagerhäuser für Daten. Für die Unternehmensführung sind sie erst wieder interessant, wenn man diese Daten bei Bedarf in der gewünschten Form wieder herausbekommt. Und zwar schnell. Genau hier hapert es in der Praxis. Dies musste Barack Obama 2008 auch feststellen: Es waren über die Wähler zahlreiche Daten vorhanden. Diese lagen jedoch in unterschiedlichen Datenbanken, die nicht miteinander kompatibel waren. Möglich wird „Big Data“ durch die Erfindung „Hadoop“ von Google. Es handelt sich um eine Technologie, mit der sich eine beliebig grosse Anzahl Daten abspeichern und auch wieder finden lässt.

Gekennzeichnet ist die Herausforderung “Big Data” durch drei “V”: Volume – die grossen, zu speichernden Datenmengen, Variety – die unterschiedlichen Datenarten und Datenquellen, und Velocity – die Geschwindigkeit, mit der Daten entstehen, erfasst und fast in real-time ausgewertet werden müssen. Analytik-Software von IBM ist nun in der Lage, auf speziell dafür optimierten Servern diese riesigen Datenmengen auszuwerten und nach Mustern zu durchsuchen.

Die Ergebnisse, die sich damit erzielen lassen, sind faszinierend. Von der Analysegeschwindigkeit und –qualität wie auch vom kommerziellen Resultat her.

Hier einige Beispiele aus den Vorträgen:

  • Grosser Vermögensverwalter: Optimierung der Adressenauswahl für Direktmarketing für Fondsprodukte. Steigerung der Verkaufsabschlüsse um bis zu 880 %; im Durchschnitt 330 %.
  • Leichtmetall-Giesserei: Einsatz von Predictive Analytics, um die Produktionsprozesse besser zu verstehen und den Ausschuss zu senken. Reduktion der Ausschuss-Rate um 80 % innert 12 Wochen. Die Ad-hoc-Analyse lieferte einen ROI von 100‘000 € innert 35 Minuten.
  • Ein europäischer Premium-Fahrzeughersteller nutzt „Big Data“ zur Analyse historischer Fahrzeugdaten und konnte damit die Garantieaufwendungen um 5 % senken.
  • Ein Wasserversorger nutzt Predicitive Maintenance, um die Zahl der Störfälle im Wassernetz zu minimieren. Der Payback der Lösung erfolgte innerhalb von 9 Monaten. Die Einsparungen in 2 Jahren liegen im Bereich von 8,2 Mio £.
  • Eine Detailshandelskette setzt Big Data zur Analyse des Kundenverkehrs in den Filialen ein. Als Ergebnis resultierte eine 12 %ige Umsatzsteigerung innert weniger Wochen.

Kein Wunder, nennt IBM „Big Data“ das neue Öl. Ich ergänze es um das neue Gold. Unternehmen, die diese neuen Analysenwerkzeuge und –methoden anwenden, werden ihren Erfolg überproportional steigern können.

„Big Data“ ist etwas, das in meiner Wahrnehmung gut zu IBM passt. Das Unternehmen ist als Konzern in Konzernen zuhause. Das Unternehmen ist von den Mainframes her den Umgang mit grossen Datenmengen gewohnt. „Big Data“ liegt IBM irgendwie in den Genen. Es ist faszinierend, wie sich der Konzern vom Computerhersteller durch Akquisition und Integration von Softwarehäusern gewandelt und weiterentwickelt hat zu einem Lösungsanbieter für „Big Data“ Datenanalyse.

Aus der Führung von erfolgreichen Mehr-Generationen-Familienunternehmen für das eigene Unternehmen lernen

S. Aiolfi fasst in der NZZ die Erkenntnisse zusammen, die die Autoren Simon, Wimmer und Groth in ihren Untersuchungen von Mehr-Generationen-Familienunternehmen gewonnen haben.

Die klassische These, dass die erste Generation Werte schafft, die zweite Generation diese verwaltet und die dritte Generation sie nach einem Kunststudium vaporisiert, wird an anschaulichen Beispielen erläutert.

Das gleiche verhängnisvolle Muster lässt sich auch in den französischen und oesterreichischen Kaiserfamilien beobachten. Der Zyklus war etwas länger, das Muster grundsätzlich gleich.

Als erfolgreiches Modell für Nachhaltigkeit wurde das Prinzip der Schweizer Privatbank Odier gefunden, die seit mehr als 200 Jahren existiert. Zirka alle 10 Jahre werden 2 – 3 (externe) Partner im Alter von 35 – 45 Jahren ernannt. So wird sichergestellt, dass in der Unternehmsführung Kontinuität da ist.

Damit kann zwischen familiären und Unternehmens-Entscheidungen eine bessere Balance gefunden werden kann.

Neuartiger Weg zur Unternehmenswertsteigerung

In einem Unternehmen den Wert nachhaltig zu steigern ist untrennbar mit dem Begriff “Innovation” und der Anwendung neuer Technologien verbunden. Ganz gleich, ob es um das Erschliessen neuer Märkte, das Entwickeln neuer Produkte oder das Verbessern bestehender Produkte, das Gestalten einer effizienteren Produktion und Logistik oder um das Erfinden eines völlig neuen Geschäftsmodells geht – immer sind “Innovation” und neue Technologien involviert.

Untersucht eine Firma bei Vorhaben zur Unternehmenswertsteigerung, welche Voraussetzungen dazu vorhanden sind, stellt sie rasch fest, dass nur wenige Mitarbeitende in der Forschung und Entwicklung Innovations- und Technologiemanagement mit Tiefgang studiert haben und es mit Excellence anwenden. In den weiteren Fachbereichen wie Marketing und Verkauf, Produktion und Logistik, Finanzen und Controlling ist diese Kompetenz wesentlich dünner gesät.

Entscheidet nun ein Verwaltungsrat oder eine Geschäftsleitung, ein Programm zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts in Angriff zu nehmen, ist er gut beraten, sich als erstes zu fragen, wie im Unternehmen die dazu notwendigen Kompetenzen aufgebaut werden können. Anstatt einzelne Mitarbeitende in einen Kurs zu schicken, deren Anstrengungen bei der Umsetzung von den Untergebenen manchmal auch hämisch mit „Der Chef war an einem Kurs. Jetzt spinnt er wieder.“ kommentiert wird, gibt es einen wirkungsvolleren Ansatz.

Der amerikanische Verhaltenswissenschafter Bruce W. Tuckmann hat herausgefunden, dass bei komplexen Aufgabenstellungen, wie es z. B. Wertsteigerungsprogramme sind, ein Teambildungsprozess abläuft, den er mit den Phasen

Forming – Storming – Norming – Performing

beschreibt. Will ein Unternehmen dies nutzen, um den für eine erfolgreiche Wertsteigerung notwendigen Schwung zu erzeugen, ist es klüger, zum Start das ganze Kernteam in den für die Praxis relevanten Grundlagen des Innovations- und Technologiemanagements zu schulen.

Es resultiert daraus eine gemeinsame Sicht und ein gemeinsames Verständnis für die folgenden Themenkreise:

  • Kennen der Zusammenhänge zwischen Unternehmensstrategie, Innovationsmanagement und dem Einsatz von Technologien zur Erreichung der Unternehmensziele
  • Verstehen der Bedeutung von Innovationsarten, Zeit, Kosten und Excellence im Innovationswettbewerb
  • Innovationspotentiale im Unternehmen und in den Märkten erkennen und in marktfähige Lösungen umsetzen können
  • In einem integrierten Innovationsprozess arbeiten und mit den Innovationsteams Excellence praktizieren.

Um so die  anvisierte Wertsteigerung zu erreichen.

Hier können Sie darüber mehr erfahren …

Neuigkeiten im Projekt Management Training

Am 21.9.2012 hat das STS-Team unter der bewährten Führung von Sebastian Strehmel die Neuentwicklungen 2013 der Projekt Management Training Tools in Zürich vorgestellt. Es trafen sich rund 30 Trainer und Ausbildungsverantwortliche aus dem europäischen Sprachraum.

Die Highlights sind:

eLearning „Grundlagen“
Dieses ist komplett überarbeitet worden. Die Schulungsmodule werden neu im Kontext des Projektlebenszyklus‘ angezeigt. Die Inhalte sind überarbeitet worden. Der Media-Mix mit Animationen und Videos ist erweitert worden. Beibehalten worden ist die bewährte Form des „action learning“ anhand praktischer Beispiele. Am Schluss kommt es ja darauf an, was die Teilnehmenden in der Praxis können.

PM Teamwork
Dieses Produkt ist neu. Damit kann gezielt Gruppenarbeit in Teams geschult werden. Dem roten Faden einer „Story“ entlang müssen die Teilnehmenden knifflige Probleme aus der Projekt Management Praxis miteinander lösen. Ein gutes Mittel, um in „Trade-off“-Situationen die bestmögliche Lösung zu finden.

PM Teamwork lässt sich auch gut und einfach für firmenspezifische Schulungen und Trainings anpassen. Es ist damit zum Beispiel möglich, Teamübungen zu machen, um einen neuen Engineering- oder Produktentwicklungsprozess im unternehmensspezifischen Kontext zu schulen.

IMAG0304 Ausschnitt

SimulTrain
Der Projekt Management Simulator liegt neu in der Version 9 vor. Das Szenario für „Agile“ Projekt Management ist mit einem führenden Halbleiterhersteller in den USA weiterentwickelt worden. Um im Gezeitenwandel der Energiewende zu unterstützen ist ein neues Szenario entwickelt worden, um speziell Projektteams von Stromerzeugern und –versorgern zu schulen und zu trainieren.

Global Team Simulator
Bei global tätigen Unternehmen ist es für Projektteams eine Herausforderung, über weite Distanzen und mehrere Zeitzonen hinweg effizient zusammenzuarbeiten. Der Global Team Simulator kann hier in zwei Situationen helfen: 1.) Bei der Teambildung, indem zu Beginn eines grösseren Projekts ein Projekt Management Training mit dem Global Team Simulator durchgeführt wird. 2.) Für neu eintretende Mitarbeitende, damit sie die Besonderheiten eines globalen Teamworks im Simulator erleben. Das ist günstiger, als die gleichen Kurven in einem echten Projekt zu fliegen, bei dem es auf akkurate Ergebnisse und hohe Termintreue ankommt.

Umwelt
Auch die Projekt Management Umwelt ist im Wandel. Mit der ISO 21500 beginnt auch für Projekt Management die Zeit der Standardisierung. Für Anwender von STS-Tools und Kunden von Innovation Wings ist dies kein Problem. Die ISO 21500 entspricht praktisch dem PMBoK (Project Management Body of Knowledge) von PMI in der kommenden Version 5. Die Werkzeuge von STS entsprechen bereits den Anforderungen von PMI. Die von uns vermittelte Projekt Management Methodologie baut auf den im PMBoK definierten Projekt Management Prozessen auf. Interessenten, die darüber detaillierte Informationen haben möchten, senden wir auf Anfrage gerne eine Übersicht zu.

Den Vorteil der ISO Norm sehe ich darin, dass der Wildwuchs an PM Zertifizierungen kanalisiert wird auf einen global anwendbaren Standard, der die Grundlage bilden kann für eine unternehmensspezifische Projekt Management Methodologie. Dies ist speziell wichtig für Konzerne, weil sie so den Aufwand für eigene, interne Standards reduzieren können. Sie können die frei werdenden Mittel in die Ausbildung ihrer Projektteams investieren. Damit verringern Sie die Bürokratie, bewirken einen grösseren Wirkungsgrad in Projekten und beeinflussen die Erfolgsrechnung der Unternehmung positiv.

Aus Abgasen Biosprit erzeugen?

Biosprit konkurrenziert die Produktion von Nahrungsmitteln. Energie aus fossilen Brennstoffen führt langfristig zu einer Klimaerwärmung. Das sind zwei Hauptherausforderungen für die Menschheit.

Das in der Region Bostom domizilierte Startup-Unternehmen “Joule” scheint dafür eine Lösung gefunden zu haben. Joule hat einen Prozess erfunden, in dem Mikroorganismen aus Sonne, Wasser und CO2 Aethanol herstellen. Dieses Aethanol kann als Biosprit verwendet werden.

Eine geniale Lösung für zwei Kernprobleme. Die Firma Audi hat dies erkannt und engagiert sich bei Joule.

Dieser Video zeigt das Prinzip.

Die Leistung des Entwicklungsprozesses steigern

Die Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen in der Produktentwicklung auseinandersetzen, sind gross. Der Output aus dem Entwicklungsprozess ist zu niedrig. Die Innovationsziele lassen sich nicht erreichen, weil Produktentwicklungen zu lange dauern. Die Erfindungshöhe genügt nicht mehr, um konkurrenzfähig zu sein. Die Konkurrenz entwickelt schneller als die eigene Firma.

Was machen erfolgreiche Firmen anders?
Sie gehen besser mit den Dilemmas um, die im Entwicklungsprozess lauern!

Dilemma 1: Sie möchten früher wissen, was andere erst später erfahren werden.
Dies bedeutet, dass Sie in frühen Projektphasen möglichst breit und tief abklären müssen, welche Technologien für eine Kundenproblemlösung am vorteilhaftesten sind.

Dilemma 2: Die Ressourcen sind begrenzt.
Marketeers und Entwickler würden am liebsten für sämtliche Kundenprobleme, die an sie herangetragen werden, neue Produkte entwickeln. Das geht aber nicht, weil auch Entwicklungs-Ressourcen nicht unbegrenzt vorhanden sind. Es geht darum, mit der 80/20er Regel die erfolgversprechendsten Projekte auszuwählen.

Die Lösung dieser Dilemmas, das Finden des Gleichgewichts zwischen Kreativität und Produktivität, liegt in einem disziplinierten Entwicklungsprozess. Der Entwicklungsprozess umfasst nicht nur die Phasen und Inhalte einer Produktentwicklung. Er beginnt bei der Unternehmensstrategie und beschreibt:

  • Welche Kunden und Märkte das Unternehmen bedient
  • Wo Innovationen in den Produkten und Prozessen notwendig sind
  • Welches die prioritären Suchfelder sind und
  • Welche Ziele darin erreicht werden sollen und bis wann.

So kann der Entwicklungsprozess effizient und effektiv gesteuert werden, getreu dem Motto “es hat noch nie jemand etwas gesteuert oder geregelt, das er nicht zuvor gemessen hat“.

Welcher Nutzen lässt sich damit erzielen?
Quantitativ resultiert eine hohe Produktivität der zur Verfügung stehenden Entwicklungsressourcen. Es resultieren mehr am Markt erfolgreiche neue Produkte und das Unternehmen erarbeitet einen höheren Gewinn.

Qualitativ resultiert eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit. Sie bekommen ein Leaderimage und erhalten mehr Spontanbewerbungen, weil Sie am Markt als erfolgreiches Unternehmen wahrgenommen werden. Die besten Köpfe reissen sich darum, für Sie arbeiten zu dürfen.

„Nothing motivates people more than success!“ stellte der für UK zuständige Verkausleiter eines bedeutenden Schweizerischen Anlagenbauers schon vor längerer Zeit fest.

Der Schlüssel dazu ist ein ganzheitlich gestalteter Entwicklungsprozess.

Kontaktaufnahme

Das Anwerfen des Innovationsmotors beginnt bei der Personalauswahl

“Steve Jobs würde heute keine Anstellung bekommen” titelt das Forbes Magazine einen Artikel über Innovationsmanagement angriffig.

Die Begründung ist eindrücklich. Unternehmensleiter seien es müde, immer nur die Kosten noch weiter zu senken. Sie möchten wieder wachsen mit ihren Unternehmen. Wachsen bedeutet, mit Innovationen Neues zu schaffen. Neue Kundenbedürfnisse zu befriedigen oder bestehende Kundenbedürfnisse besser zu lösen. Mit neuen Produkten und Dienstleistungen Kundenprobleme zu lösen.

“Oohni Lüüt gat nüüt”.

Folglich müssen Innovatoren rekrutiert werden. Werden nun Kandidaten mit makellosem Lebenslauf und geringer Kreativität Fragen im nachstehenden Sinn gestellt:

“Möchten Sie lieber eine ruhige Hand am Steuer oder jemanden, der das Boot ständig in eine andere Richtung steuert?

Wollen Sie in der Unternehmsführung langsames, kontrolliertes Wachstum oder irrationalen Überschwang?

Bevorzugen Sie konsequente, stetige Umsetzung oder grosse Ideen?”

müssen sich Unternehmen nicht wundern, wenn Innovation Wunschdenken bleibt. Genau so lief es doch die letzten zehn Jahre: Der Wunsch nach Ideen ist da, aber passiert ist nicht viel. Umgesetzt worden auch nicht. Die Produkte sind sich noch ähnlicher geworden und als Folge ist der Preiskampf noch härter geworden.

“Wollen haben wir schon, aber dürfen haben wir uns nicht getraut”

war das Führungsmotto in etlichen Unternehmungen, auch in grossen.

Hand aufs Herz: Wenn Sie grossartigen Innovationserfolg erreichen möchten, so wie Steve Jobs mit Apple, Jeff Bezos mit Amazon oder Sergej Brin mit Google

  • Welche Inititiativen müssen Sie starten?
  • Welche Mitarbeitenden müssen Sie rekrutieren?
  • Welche Berater müssen Sie zur Unterstützung beiziehen?
  • Wie müssen Sie Ihre Belegschaft schulen und trainieren?

Und was müssen Sie als ersten Schritt unternehmen? Jetzt? Konkret?

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