Kategorie-Archiv: Verwaltungsrat

Themen, die Verwaltungsräte interessieren

Zum kommenden Jahreswechsel: Nachhaltigkeit

Kaum ein Begriff wird im Zusammenhang mit Innovation so häufig gebraucht – und auch so häufig missverstanden – wie “Nachhaltigkeit”.

Viele sprechen über Nachhaltigkeit. Praktizieren aber etwas ganz anderes. Predigen Umweltschutz und fahren mit den öffentlichen Verkehrsmitteln zur Arbeit. In die Ferien in die Karibik, nach Ägypten oder auf die Malediven wird dann aber trotzdem mit dem Flugzeug geflogen. Und in einer einzigen Ferienreise soviel CO2 produziert wie mit einem Kleinwagen übers ganze Jahr verteilt.

Nachhaltigkeit ist mehr. Über Nachhaltigkeit nur zu sprechen genügt nicht. Nachhaltigkeit muss in Handlung umgesetzt und gelebt werden. Doch wie kommt man zu einem überzeugenden Konzept, das sich auch realisieren lässt?

Ein sehr eindrückliches Beispiel hat Anton Affentranger, CEO von Implenia, diesen Sommer dem Wirtschaftsforum in Uster präsentiert.

Die frühere britische Premierministerin Margaret Thatcher hat am 8. November 1989 vor der UNO in New York eine denkwürdige Rede gehalten:

“The damage is being done. What do we do about it?
…change in future is likely to be more fundamental and more widespread than anything we have known hitherto. Change to the sea around us, change to the atmosphere above, leading in turn to change in the world’s climate, which could alter the way we live in the most fundamental way of all…”

Dies löste bei Anton Affentranger eine tiefe Betroffenheit und einen Prozess aus, in dessen Verlauf er vier Impulse sammelte, um für Implenia “Nachhaltigkeit” zu definieren:

1 Die Treibhausgas-Konzentration im Eis der Antarktis der letzten 780’000 Jahre.
Professor Gerald H. Haug vom geologischen Institut der ETH hat mit seinem Team aufgezeigt, dass die Konzentration von Treibhausgasen auf unserem Planeten heute so hoch ist wie nie zuvor. Wenn wir nichts tun ist zu erwarten, dass sie sich bis 2100 nochmals verdoppeln wird. Das Ergebnis kennen Sie: Die Eiskappen an den Erdpolen schmelzen ab, das Ozonloch wird noch grösser. Unsere Existenzgrundlage wird gefährdet.

Die Hauptursache dieses Phänomens ist unsere industrielle Lebensweise. Dies zeigt das Emmissionsdiagramm des World Resource Institutes deutlich.

2 Ressourcen werden teurer
Das McKinsey Global Institute hat untersucht, wie sich die Weltbevölkerung 2030 zusammensetzen wird, und welche Herausforderungen und Chancen dadurch entstehen. Die Botschaft ist klar: Die gewaltig steigende Nachfrage nach Rohstoffen wird deren Preise stark verteuern. Fast alles, was Menschen zum Leben benötigen, wird eine riesige Herausforderung: 3 Milliarden mehr Menschen werden der Mittelklasse zugehören. Die Stahlnachfrage wird sich um 80 % erhöhen. Die Rohstoffpreise werden sich um geschätzt 150 % erhöhen. Der Ölpreis wird sich in dieser Zeit verdoppeln. Viele Menschen werden in die Armut getrieben, weil die Nahrungsmittelpreise steigen.

McKinsey zeigt aber auch auf, welche Chancen für Problemlösungen sich Unternehmen hier bieten. Mit nur fünfzehn Ansatzpunkten lassen sich 75 % der möglichen Ressourceneinsparungsfelder adressieren. Implenia hat für sich herausgefunden, dass ihnen drei davon zugänglich sind:
_ Erhöhen der Energieffizienz von Gebäuden
_ Verdichtetes Bauen
_ Senken des Energieverbrauchs bei Strassentransporten.

3 Die 2’000 Watt-Gesellschaft
Ausgehend von der Energiebilanz des Planeten Erde und der Anzahl Menschen, die ihn bewohnen, lässt sich ausrechnen, wieviel Energie pro Kopf und Jahr ein Bewohner verbrauchen darf, damit die Energiebilanz der Erde im Gleichgewicht bleibt. Als Ziel resultiert, pro Person den Energieverbrauch von heute 6’000 auf etwa 2’000 Watt zu senken.

Auch hier lassen sich die Herausforderungen identifizieren und für jeden Bereich – Wohnen, Mobilität, Landwirtschaft, etc – Ziele definieren.

4 Nachhaltige Stadt-Infrastruktur
Das Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH hat mit Unterstützung von Siemens für die Stadt München für einen Musterstadtteil errechnet, welche konkreten Massnahmen bei der Infrastruktur notwendig sind, um die Ziele der 2’000 Watt Gesellschaft zu erreichen. Mit welchen konkreten Massnahmen der Ausstoss von Treibhausgasen verringert werden kann.

Aus diesen vier Impulsen hat Anton Affentrager drei Arenen identifiziert, in denen Implenia aktiv sein muss, um Nachhaltigkeit zu praktizieren. Es sind dies Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft. Für diese drei Dimensionen hat Implenia je die drei grössten Herausforderungen identifiziert und die drei grössten Branchen-Potentiale abgeleitet.

Implenia entwickelt und baut die Schweiz von Morgen. Als Leitsatz für Nachhaltigkeit definiert Implenia daraus die Verbindung von wirtschaftlichem Erfolg mit der Erhaltung einer intakten Umwelt und Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung.

Das tönt zuerst einmal sehr akademisch. Betrachtet man jedoch den Zeitstrahl, wie Nachhaltigkeit bei Implenia praktiziert wird, wird schnell klar, dass hier Macher am Werk sind.

Zwei Beispiele: Innert 2 Jahren wurde in Basel mit der “Schoren-Stadt” ein Technologiedemonstrator erbaut, mit dem nachgewiesen werden konnte, dass Bauen im 2’000 Watt-Szenario machbar ist. Heute schon. Mit dem heutigen Stand der Technik. Mit “Eco Drive” Kursen sind die Lastwagenchauffeure geschult worden, Baustellen nicht nur sicher und zuverlässig, sondern auch energieeffizient anzusteuern. Als Ergebnis konnte der Treibstoffverbrauch der Lastwagenflotte um 120’000 Liter pro Jahr gesenkt werden.

Nachhaltigkeit schützt nicht nur die Umwelt. Sie ist auch wirtschaftlich. Mit diesem Beispiel möchte ich Sie anregen, über Ihre Ziele und Schwerpunkte für 2013 nachzudenken. Welche Ziele nehmen Sie sich vor? Was wird Ihr Beitrag im 2013 sein, um nachhaltig zu wirtschaften und nachhaltig zu leben?

Mit diesen Gedanken wünsche ich Ihnen einen guten Rutsch und einen schwungvollen Start ins 2013!

Aus der Führung von erfolgreichen Mehr-Generationen-Familienunternehmen für das eigene Unternehmen lernen

S. Aiolfi fasst in der NZZ die Erkenntnisse zusammen, die die Autoren Simon, Wimmer und Groth in ihren Untersuchungen von Mehr-Generationen-Familienunternehmen gewonnen haben.

Die klassische These, dass die erste Generation Werte schafft, die zweite Generation diese verwaltet und die dritte Generation sie nach einem Kunststudium vaporisiert, wird an anschaulichen Beispielen erläutert.

Das gleiche verhängnisvolle Muster lässt sich auch in den französischen und oesterreichischen Kaiserfamilien beobachten. Der Zyklus war etwas länger, das Muster grundsätzlich gleich.

Als erfolgreiches Modell für Nachhaltigkeit wurde das Prinzip der Schweizer Privatbank Odier gefunden, die seit mehr als 200 Jahren existiert. Zirka alle 10 Jahre werden 2 – 3 (externe) Partner im Alter von 35 – 45 Jahren ernannt. So wird sichergestellt, dass in der Unternehmsführung Kontinuität da ist.

Damit kann zwischen familiären und Unternehmens-Entscheidungen eine bessere Balance gefunden werden kann.

Die richtige Grundeinstellung führt zum Erfolg

Geoffrey James beschreibt im Inc. Blog 8 Grundeinstellungen erfolgreicher Unternehmensleiter. Sie zeigen eine differenzierte Grundeinstellung gegenüber dem Arbeitsplatz, dem Unternehmen und den Dynamiken im Team.

A few years back, I interviewed some of the most successful CEOs in the world in order to discover their management secrets. I learned that the “best of the best” tend to share eight core beliefs.

Hier geht’s zu diesem inspirierenden Artikel.

Der „Hidden Champion“ zur Steigerung des Unternehmenswerts: Projekt Management Training!

Matchentscheidend in der Unternehmensführung ist der „Faktor Mensch“. Besonders deutlich zeigt sich dies bei Strategieumsetzungen, bei denen es um die Erreichung anspruchsvoller Ziele zur Steigerung des Unternehmenswerts geht.

Ein Beispiel
Wird eine Unternehmenswertsteigerung um 100 % innert 5 Jahren angestrebt müssen jährlich rund +20 % realisiert werden. Verliert ein Unternehmen, das zu Beginn einen Umsatz von 200 Mio CHF erwirtschaftet, Zeit, so bedeutet dies, dass mit jedem Monat Zeitverlust 3,2 Mio Wertsteigerung fehlen.

Sind die Projekt Management Fähigkeiten nicht top entwickelt gehen bei wichtigen Projekten in einem Jahr schnell einmal 3 Monate verloren. Da sprechen wir bereits von 10 Mio CHF Wertsteigerung, die verloren und in den meisten Fällen nicht mehr aufholbar sind.

Das Fazit
Bei anspruchsvollen Strategievorhaben führt kein Weg an einem systematischen Projekt Management Training vorbei.

Eine wirksame Ausbildung besteht aus drei Komponenten:

1. Gemeinsame Grundlagen schaffen
In den meisten Unternehmen sind die Projekt Management Vorkenntnisse sehr heterogen. Mit der Vermittlung von Grundlagen wird die Basis für ein gemeinsames Verständnis von Projekt Management geschaffen. Die Durchführung mit eLearning stellt sicher, dass jede Kursteilnehmerin in ihrem individuellen Lerntempo, abhängig von Ihren Vorkenntnissen und Erfahrungen, lernen kann. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Teilnehmenden für das Erlernen der Grundlagen nicht extra aus dem Tagesgeschäft herausgerissen werden müssen.

2. Simulator Training
Die Anwendungs- und Festigungsstufe erfolgt in einem Projekt Management Simulator, der ähnlich funktioniert wie ein Flugsimulator. Die Teilnehmenden werden darin mit 80 % der in Projekten typisch auftretenden Führungs- und Entscheidungssituationen beübt. Sie können damit Projektleitung üben.

Im Simulator Fehler zu machen ist bedeutend günstiger als in echten Projekten!

3. Transfer des Gelernten in die Geschäftsprozesse des Unternehmens
Um im Unternehmen einen Nutzen zu erzielen muss das Erlernte in die Geschäftsprozesse transferiert werden, in denen Projekt Management eine Kernkompetenz ist. Die unternehmensspezifische Gestaltung der Projekt Management Methodologie geschieht „on-the-job“ im Rahmen des Simulator Trainings.

Wir unterstützen Unternehmen beim  Ausarbeiten massgeschneiderter Projekt Management Trainings und führen diese in Ihrem Unternehmen durch.

Nehmen Sie Kontakt auf, wir sind nur einen Telefonanruf oder ein eMail weit entfernt!

Kontaktaufnahme

Stoppen Sie das Plappern über Innovation und praktizieren Sie sie!

Unter diesem provokativen Titel schreibt Fastcompany:

These days, every established company is at risk of having its industry – and its own business – disrupted by a startup. Cognizant of this, companies devote a lot of time to talking about how important it is to innovate. But here’s the truth: most companies can’t innovate because everyone is paid to maintain the status quo.

This is the single biggest reason companies fail to do anything new or exciting. You and everyone else are maxed out making sure your company is doing what it’s supposed to do; innovation is what the weekends are for.

Hier geht’s zum Originalartikel.

Und, ja natürlich: Falls Ihre Unternehmung auch an dieser seltsamen Krankheit leidet: Hier gibt’s Lösungen.

Wie führt ein Private Equity Investor im Verwaltungsrat?

CapVis gilt im deutschsprachigen Europa für mittelgrosse Transaktionen als führender Private Equity Investor. CapVis fokussiert bei den Investments auf reifere Firmen, d.h. nicht auf Start-up’s und nicht auf Turn-around-Firmen, sondern auf Buy/Sell-Situationen wie zum Beispiel einen Eigentümerwechsel. Dies kann ein Management Buyout als Nachfolgeregelung sein, die Ablösung eines grösseren Aktionärs, die Vorbereitung eines Going Public oder auch ein Going Private.

Die wichtigsten Selektionskriterien für ein Engagement sind ein verständliches Geschäftsmodell und die Möglichkeit, einen hohen Free Cash-Flow zu erarbeiten. Und natürlich das richtige Managementteam.

Das interessante sind die „Best Practice“, die CapVis in der Führung im Verwaltungsrat anwendet, die durch eine Studie von Bain im 2009 identifiziert worden sind:
-    Fokus auf 3 – 5 Schlüsselinitiativen, gemessen mit Finanzzielen und Meilensteinen
-    Explizite Umsetzungspläne mit klaren Terminen und Verantwortlichen für die Umsetzung
-    Aktives Messen und kontinuierlicher Austausch mit der Geschäftsleitung
-    Aktive Unterstützung der Portfolio-Unternehmen mit den Private Equity Mitteln und mit externen Experten
-    Eine klare Exit-Strategie.

Knacknuss # 6: Eine zügige Markteinführung realisieren

Die beste Produktentwicklung nützt nichts, wenn bei der Markteinführung grobe Fehler unterlaufen. “Bei uns kann so etwas nicht passieren” denken Sie jetzt vielleicht. Die Statistik zeigt in zahlreichen Unternehmen leider ein anderes Bild.

Ist ein neues Produkt fertig entwickelt geht es um die Frage, wie es erfolgreich im Markt eingeführt werden kann. Wie kreiert man ein glaubwürdiges, abgestimmtes Angebot, das sich von anderen Angeboten im Markt differenziert? Authentizität ist für das Angebot ein Schlüsselfaktor. Eine Marktleistung – ein Produkt oder eine Dienstleistung – muss stimmig sein. Das heisst, die Qualität, der Preis, die gesamte Kommunikation rund um das Angebot und letztendlich der Ort, an dem es erhältlich ist, müssen ein harmonisches Ganzes bilden. Diese Bemühungen werden als Marketing-Mix bezeichnet. In diesem Zusammenhang wird von der Abstimmung der vier P gesprochen.

Wir ergänzen die klassischen 4 P um drei weitere P: Positionierung, Pipeline-Fill und Performance.

Die Abstimmung dieser 7 Elemente führt zu einem konsistenten Marktauftritt und zu nachhaltigen Käufen zufriedener Kunden.

Mit unserer „7 P“ Systematik erzielen Sie auch in der Markteinführung „High Performance“ und entwickeln Ihr Unternehmen in Richtung Vendokratie.

So resultiert mehr und rascher erzielter Umsatz mit neuen Produkten. Dies erweitert Ihren unternehmerischen Handlungsspielraum.

 

Erfahren Sie mehr

Knacknuss # 4: Einen wettbewerbsfähigen Produktentwicklungsprozess schaffen

Seit Jahren beobachten wir, wie Unternehmen sich mit dem Innovationsprozess abstrampeln. Jedermann bestätigt, dass Integrierte Produktentwicklung eine gute Sache ist. Viele Firmen kämpfen aber noch immer gegen eine verstopfte Entwicklungspipeline, verspätete Markteinführungen, überlastete Projektteams und eine zu niedrige F+E-Produktivität.

Diese Schwierigkeiten behindern den Unternehmenserfolg ernsthaft und verlangen nach Lösungen, wenn Ihre Produktinnovation wirklich erfolgreich sein soll.

Ein kritisches Würdigen Ihres Innovationsprozesses im unternehmerischen Vergleich mit den wichtigsten Mitbewerbern zeigt die Anforderungen an Entwicklungsgeschwindigkeit und geforderte Erfindungshöhe. Daraus lässt sich ein effizienter Innovationsprozess – von der Ideensuche bis zur Markteinführung – ableiten und auf Ihr Unternehmen massschneidern. Die hohe Kunst ist heute, einen phasenweisen, effizienten Innovationsprozess zu implementieren, der projektabhängig die notwendige Flexibilität mit sich bringt.

Integrierte Produktentwicklung stellt sicher, dass alle Fachdisziplinen von der ersten Produktidee bis zum Rollout des neuen Produkts eng verzahnt miteinander zusammenarbeiten, bis der anvisierte Markterfolg sich einstellt.

Sie erreichen so eine schnellere, bessere und höhere Innovationsleistung Ihres Unternehmens.

 

Erfahren Sie mehr

Knacknuss # 3: Roadmaps schaffen, die jeder versteht

“Roadmaps? – Wozu brauchen wir das?” fragen Sie sich vielleicht. Zwischen der Unternehmensstrategie, den Projekten in der Entwicklungsabteilung und den Business Development Aktivitäten klafft oftmals eine Lücke. Das Mittel zur Wahl zu deren Schliessung sind die sogenannten “Roadmaps”.

Damit wird aus der Unternehmensstrategie klar abgeleitet, welche Märkte das Unternehmen erschliessen und bedienen will (Market-Roadmap), welche Produkte das Unternehmen dazu wann und in welchem Marktsegment benötigt (Product Roadmap) und welche Produktplattformen dazu eingesetzt werden sollen.

Roadmaps schaffen als zentrales Element Übersicht und Transparenz. Dies ermöglicht Kommunikation und Informationsaustausch zwischen den verschiedenen Fachbereichen im Unternehmen (Unternehmensplanung, Marketing, Verkauf, Forschung, Entwicklung, Produktion, Logistik, Service, Finanzen, …). Es resultiert eine effektivere und effizientere Technologieplanung. Die Quote der Fehlentscheidungen wird reduziert. Die Reaktionszeit bei unerwarteten Veränderungen auf Markt- oder auf Technologieseite wird verkürzt. Bei überraschenden Ereignissen hilft die Transparenz der Roadmaps, Handlungsoptionen und Lösungsmöglichkeiten schneller zu erkennen, aufzuzeigen und Entscheidungen zu treffen. Mit einem zielgerichteten Roadmapping werden komplexe Technologieentscheidungen interdisziplinär diskutierbar.

Eine Roadmap hilft, sich bei der strategischen Planung auf die wesentlichen Aspekte zu konzentrieren. Gegensätzliche Erwartungen werden aufgedeckt und konträre Planungen können identifiziert werden. Ohne diese bereichs- und funktionsübergreifende Betrachtung würden etliche Unstimmigkeiten erst zu einem späteren, ungünstigeren Zeitpunkt entdeckt.

Ein spezialisiertes Beratungsunternehmen kann Teams beim Ausarbeiten von Roadmaps als Berater und als Coach unterstützen.

Sie erhalten mit Roadmaps ein klares Verständnis und ein abgestimmtes Vorgehen. Auch in Grossprojekten, Konzernen und verteilten Organisationen.

 

Erfahren Sie mehr

Knacknuss # 1: Die “5 Forces” des Wettbewerbs in der Branche gründlich verstehen

Der Ursprung der 5-Forces-Analyse liegt im industrie-ökonomischen Ansatz von Professor Michael Porter. Der Grundgedanke ist, dass sich die Attraktivität des Marktes vor allem durch die Marktstruktur bestimmt. Die Marktstruktur wiederum beeinflusst das strategische Verhalten der Unternehmen, d. h. ihre Wettbewerbsstrategie, welche wiederum ihren Markterfolg bestimmt. Das heisst, der Erfolg eines Unternehmens hängt wesentlich von der gewählten Marktposition und der gewählten Wettbewerbsstrategie ab.

In der Praxis ist es nun oftmals so, dass 5-Forces-Analysen auf Ebene Gesamtunternehmen und Geschäftsbereich im Rahmen der Strategiearbeit erstellt worden sind. Für die spezifischen Fragen, die sich in einer Produktentwicklung ergeben, sind die vorhandenen Antworten und Daten jedoch zu wenig präzis.

Folglich ist es ein möglicher Lösungsweg, eine 5-Forces-Analyse spezifisch für ein bestimmtes Innovationsvorhaben oder Innovationsprogramm durchzuführen. Damit wird auch sichergestellt, dass das Projektteam die Strategie des Unternehmens und des Produktbereichs vertieft versteht. Durch eigene Analyse und wenn notwendig sogar eigene Feldrecherche.

Beobachten und Analysieren des Umfelds des Unternehmens auch über die eigene Branche hinaus schützt vor Überraschungen und ermöglicht es, gegenüber der Konkurrenz einen Vorsprung zu erreichen.

Die 5-Forces-Analyse ist ein Instrument dazu.

Ein spezialisiertes Beratungsunternehmen kann Sie dabei unterstützen. Als Coach, Facilitator und wenn notwendig auch als Projektleiter.

 

Erfahren Sie mehr

Know-how, das Früchte trägt

Lösungen für Knacknüsse in der Unternehmensführung

In der Unternehmensführung lassen sich an drei Orten Knacknüsse identifizieren, die für den Erfolg matchentscheidend sind:

  • Im Strategieprozess
  • Im Innovationsprozess
  • Im Projekt Management.

Worum geht es dabei?
Veränderungen werden oftmals durch neue Technologien ausgelöst. Diese Veränderungen vollziehen sich relativ langsam. Verpasst ein Unternehmen jedoch den rechtzeitigen Einstieg, lässt sich verlorene Zeit oftmals nicht mehr oder nur mit sehr hohen Kostenfolgen einholen. Meistens resultieren Marktanteils- und finanzielle Verluste.

Gelingt es jedoch umgekehrt, auf jedem der drei oben genannten Gestaltungsgebiete für die je drei grössten Knacknüsse bessere Lösungen zu finden als die Konkurrenz, resultiert Erfolg und eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.

In den folgenden Tagen werden auf dieser Seite je Gebiet die drei grössten Knacknüsse beschrieben und mögliche Lösungsansätze aufgezeigt. Wenn Sie sicher sein wollen, alle Beiträge zu erhalten, können Sie sich auf dieser Seite unten für den Newsletter eintragen. Sie erhalten die Artikel dann als eMail zugeschickt.

Beginnen wir mit dem Strategieprozess. Hauptaufgabe ist es, zu zeigen wie mit innovativen Produkt-Markt-Strategien unternehmerischer Mehrwert geschaffen werden kann. Mit Branchenanalysen, Marktanalysen und mit Fact Finding Missions.

Damit können Sie mit klaren Produktstrategien kommunizieren, welchen Beitrag neue Produkte zum Unternehmensergebnis leisten müssen.

Anforderungsprofil für den Verwaltungsrat

Welche Anforderungen ein Verwaltungsrat fachlich erfüllen soll, ist schnell einmal definiert.

Schwieriger wird es, die Anforderungen auf der Seite der Sozialkompetenz und der Führungs- und Teamrollen zu definieren.

R. Müller schlägt hier folgendes vor (1):

Führung / Vorbild
Führt die operative Ebene stufengerecht und ist ein Vorbild für die Mitarbeitenden.

Koordination/Organisation
Sorgt für eine systematische und strukturierte Aufgabenerledigung und weist Verantwortungen und Kompetenzen angemessen zu.

Inspiration
Liefert regelmässig Impulse für die Weiterentwicklung des Unternehmens und sorgt für die notwendige Innovation.

Konstruktive Kritik
Hinterfragt konsequent Anträge und Vorgaben der operativen Ebene, fällt Entscheidungen erst bei Vorhandensein des erforderlichen Verständnisses, ist selbstkritisch mit sich selbst.

Integration
Stellt sicher, dass die Teamarbeit innerhalb der strategischen Führungsebene einerseits und innerhalb der operativen Führungsebene andererseits sowie die Zusammenarbeit zwischen den beiden Gremien zielgerichtet und sachbezogen verläuft. Vermeidet Pattsituationen, erkennt und bereinigt Unstimmigkeiten in den Gremien so rasch als möglich.

Damit soll sichergestellt werden, dass trotz unterschiedlicher Charaktere der einzelnen Mitglieder von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung die strategische Führungsebene als Gremium harmoniert und Entscheidungen nicht einseitig getroffen werden. Zudem wird damit eine grössere Vielfalt an Sichtweisen unterstützt und für mehr Breite in Bezug auf konstruktive und auch kritische Denk- und Verhaltensweisen gesorgt.

Quelle: (1)

Für den Verwaltungsrat: Innovationsmöglichkeiten mit Technologie und Internet

Ein Thema, das im Rahmen des Strategieprozesses auch Verwaltungsräte beschäftigt, ist in welchem Ausmass neue Technologien und das Internet die Weiterentwicklung des Unternehmens beeinflussen. Welche Chancen und welche Gefahren bestehen für das Unternehmen? Gibt es Ansatzpunkte, um die Wettbewerbsstärke zu erhöhen oder neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschliessen? Welche Risiken geht das Unternehmen dabei ein? Welche Gewinnchancen und Erfolgswahrscheinlichkeiten stehen dem gegenüber?

Um mit einer Geschäftsleitung in einer Strategiediskussion auf Augenhöhe kommunizieren zu können ist eigenes Wissen und eigene Kenntnis unabdingbar. Soll zum Beispiel bei Anwendung von Social Media in der Kommunikation oder bei Cloud Computing für die Verwaltung der Unternehmsdaten eine Leader- oder eine Follower-Rolle eingenommen werden? Dieser Entscheid hat wesentlichen Einfluss auf die Kosten und – wichtiger – auf die F+E-Budgets, weil beim wahrnehmen einer Leaderrolle, beim hinarbeiten auf eine Position als Innovationstreiber und Trendsetter, im Marketing oder in der Informatik plötzlich mit Methoden und Verfahren gearbeitet werden muss, wie sie sonst nur in einer Entwicklungsabteilung anzutreffen sind. Die Geschäftsprozesse müssen konsequent auf die Zielerreichung ausgerichtet werden, was wesentliche Weichenstellungen und folglich auch Kosten zur Folge hat. Die resultierenden Früchte müssen sich in der Erfolgsrechnung entsprechend niederschlagen.

Der Hightech-Sektor verändert sich in unverändert schnellem Tempo. Wesentlich ist demzufolge auch die Frage, welche Vorhaben mit welcher Organisationsgrösse angepackt werden. Kleinere Einheiten sind wahrscheinlich eher in der Lage, Trends in der Gesellschaft zu erkennen und rasch in innovative und relevante Produkte umzusetzen, deren Erfolg nachhaltig ist und die gleichzeitg Mehrwert für die Aktionäre schaffen.

9 Wege zur Steigerung der Innovationskraft

Wie steht es in Ihrem Unternehmen mit der Innovationskraft? Innovation steht für nachhaltige Unternehmenswertsteigerung, erfolgreich positionierte und differenzierte Marktleistungen sowie optimierte und durchgängige Wertschöpfungsprozesse.

Die meisten Unternehmungen sind heutzutage ISO 9000 zertifiziert. Es besteht ein etablierter Entwicklungsprozess für neue Produkte. Innovation ist aber bedeutend mehr als Produktentwicklung. Und Möglichkeiten zur Verbesserung und Steigerung der Innovationsleistung gibt es viele, wie Sie gleich sehen werden.

1. Roadmaps
Zwischen der Unternehmensstrategie, den Projekten in der Entwicklungsabteilung und den Business Development Aktivitäten klafft oftmals eine Lücke. Das Mittel zur Wahl zu deren Schliessung sind die sogenannten “Roadmaps”. Damit wird aus der Unternehmensstrategie klar abgeleitet, welche Märkte das Unternehmen erschliessen und bedienen will (Market-Roadmap), welche Produkte das Unternehmen dazu wann und in welchem Marktsegment benötigt (Product Roadmap) und welche Produktplattformen dazu eingesetzt werden sollen.

Diese ineinander greifenden Roadmaps sind das Führungsmittel, um in einer technologisch immer anspruchsvolleren Welt noch schneller zu werden und die resultierende Komplexität beherrschen zu können.

2. Plattform-Strategien
Für jedes Produkt alle Komponenten individuell zu entwickeln und herzustellen dauert in zahlreichen Branchen zu lange oder ist zu teuer. Bei einem neuen Auto beispielsweise geht ein Drittel der Entwicklungskosten in Elektronik und Software. Mit Plattformen können Komponenten mit gleicher Technologie geschaffen werden, die in mehreren Produkten gleich oder mit leicht unterschiedlicher Konfiguration eingesetzt werden können. Vorteile sind eine bessere Nutzung vorhandener Entwicklungskapazitäten und tiefere Stückkosten, weil in grösseren Serien produziert werden kann und die Logistikkosten durch die verringerte Teilevielfalt niedriger werden.

3. Die richtigen Projekte auswählen
Die erfolgreichen Firmen haben in meiner Erfahrung immer viel mehr gute Ideen als Ressourcen. Die Schwierigkeit besteht darin, die erfolgversprechendsten Ideen in einer möglichst frühen Projektphase zuverlässig erfassen und auswählen zu können. Dazu gibt es drei Leitfragen, die ein New Product Management Team beantworten können muss:

  • Ist es real?
  • Können wir gewinnen?
  • Ist es den Aufwand wert?

Falls dies in Ihrem Innovationsprozess noch fehlt: Innovation Wings führt dazu Schulungen und Workshops “on-the-job” durch.

4. Integrierte Produktentwicklung
Es ist kaum zu glauben, aber in vielen Unternehmen findet die Produktentwicklung noch immer sequentiell statt. Die Produktion wird erst beigezogen, wenn Prototypen vorliegen. Und an die Verkaufsunterlagen wird erst gedacht, wenn die Null-Serie in der Produktion läuft. Die typischen Antworten, die ich dann etwa zu hören bekomme? “Das können wir so nicht produzieren” oder “Das können wir so unseren Kunden nicht verkaufen”.

Integrierte Produktentwicklung stellt sicher, dass alle Fachdisziplinen von der ersten Produktidee bis zum Rollout des neuen Produkts eng verzahnt miteinander zusammenarbeiten, bis der anvisierte Markterfolg sich einstellt.

5. Projektleitertraining
Integrierte Produktentwicklung bedingt eine intensivere Ausbildung der Projektleiter. Diese müssen ja plötzlich Teilprojektleiter führen, die aus anderen Fachgebieten kommen, in denen der Projektleiter nicht Experte ist. Bewährt hat sich auch, mit einer Co-Projektleitung Marketing / Entwicklung zu arbeiten.

6. Weniger Meilenstein-Reviews
Ein grosser Fortschritt der mit der Einführung von ISO 9000 erzielt worden ist, sind systematische Reviews an Meilensteinen. Hier wird aber des öfteren gewaltig übertrieben. Enthält ein Entwicklungsprozess 11 – 14 (!) Meilensteine bis zur Verkaufsfreigabe macht dies meistens keinen Sinn.

7. Schnellere Entscheidungen
Wenn bei einem Drittel der Reviews gröbere Knacknüsse besprochen und gelöst werden müssen kann es rasch einmal sein, dass je Meilenstein-Review 3 Wochen gearbeitet werden muss zum Bestehen der Review-Anforderungen. Bei kritischen Reviews heisst das, dass in obigem Beispiel 4 x 3 = 12 Wochen verstreichen, an denen grosse Teile des Projektteams im Leerlauf drehen, weil ja meist nur punktuelle Teile betroffen sind. Diese Dinge sieht der Controller in der Kostenrechnung nicht. Er sieht sie erst, wenn die Absatzzahlen für ein neues Produkt mit dreimonatiger Verzögerung ansteigen. Und dann ist es zu spät.

In diesen Fällen ist die Geschäftsleitung gefordert. Mitteilungen an ein Projektteam in der Art “Ich muss jetzt zuerst zwei Wochen nach China. Wenn ich zurück bin reden wir darüber” sind völlig untauglich, wenn ein Unternehmen im Zeitwettbewerb bestehen will und sogar noch schneller werden muss.

8. Trade-off Entscheidungen
Das Committment zur Strategie wird in einem Unternehmen jeden Tag getestet. Sollen wir diesen Auftrag für eine Sonderanfertigung hereinnehmen oder nicht? Können wir dem Kunden xy für eine kleinere Menge trotzdem den Preis z machen? Hier müssen jeweils rasch Entscheidungen getroffen werden. Schwieriger wird es in Entwicklungsvorhaben. Solllen wir die Technologie A oder B wählen, um eine bestimmte Funktion zu erfülllen? Diese Tragweite wird oftmals unterschätzt. Bei BMW dauerte zum Beispiel die Vorentwicklung für das Head-up-Display 5 Jahre. Die Entwicklung des ersten Fahrzeugs mit Head-up-Display dauerte 4 Jahre. Bei BMW dauert ein Modellzyklus 7 Jahre. Das heisst, für die im siebten Jahr verkauften Fahrzeuge müssen dann noch für 10 Jahre Ersatzteile zur Verfügung stehen.

Mit dem Technologie-Entscheid “Wir machen ein Head-up-Display” hat sich BMW technologisch für 20 Jahre festgelegt. Diese Zyklen mögen in anderen Branchen kürzer sein. Aber auch wenn sie “nur” 7 oder 10 Jahre lang sind: Dies ist eine sehr lange Zeit. Solche Entscheidungen müssen sehr sorgfältig getroffen werden.

9. Bestehendes und Neues trennen
Ist ein Unternehmen in einer Transformationsphase, beispielsweise von analogen auf digitale Technologien, ist es in den meisten Fällen sinnvoll, das Neue vom Bestehenden zu trennen. Wird diese Trennung nicht gemacht besteht die Gefahr, dass das Neue vom Bestehenden kannibalisiert wird. Die Ursachen fürs Scheitern bei Nichttrennen können mannigfaltig sein: Neues Ingenieurwissen ist nur unterkritisch vorhanden, alte und neue Kultur sind miteinander nicht kompatibel oder ein neuer Marketingapproach ist in bestehender Umgebung nicht wachstumsfähig.

Fühlen Sie sich angesprochen? Falls der eine oder andere Punkt bei Ihnen im Unternehmen eine Verbesserung und Leistungssteigerung bewirken kann: Warten Sie nicht. Zögern Sie nicht. Setzen Sie sofort um.

Bei Bedarf unterstützen wir Sie gerne.

Über die Wirksamkeit der Verwaltungsrats-Arbeit in der Praxis

… berichtete Dr. Alexander Krebs von der Valincor AG kürzlich.

Auf der Suche nach Merkmalen erfolgreicher Unternehmen stiess A. Krebs auf die “Problemzone Verwaltungsrat”. Er zitiert dazu Egon Zehner:

Der effektive Managementskandal liegt in der mediokren Besetzung von Führungspositionen und in der unprofessionellen Beurteilung der Leistung oberster Führungskräfte.”

Ist man zuerst versucht, dies als zweckorientierte Propaganda eines Personalberaters einzusortieren, muss die Meinung jedoch rasch revidiert werden, wenn man die typischen Alltagsprobleme in einem Verwaltungsrat betrachtet:

Dominanz des erfolgreichen CEO oder des Eigners oder des VR-Präsidenten – Fehlende Transparenz v.a bei den Zahlen (fehlende Finanzkontrolle) – Einseitige Berichterstattung durch GL/VR-Präsident – Wenig Zeit für wichtige Themen (Strategie, Personalentscheide, Personalentwicklung) – Eigenleben des Managements, mangelnde (Heraus)Forderung durch den Verwaltungsrat – Ausreden bei unbefriedigender Performance – Zu wenig Branchenkompetenz, zuwenig Finanzkompetenz – Hemmungen, unbequeme Themen zu adressieren und zu hinterfragen – Ungenügende Professionalität, Leistungsorientierung und Ambition – Hängige Nachfolgethemen beim Unternehmer und bei Schlüsselpersonen – Zu späte VR-Unterlagen, zuwenig Zeit in VR-Sitzungen – Negativüberraschungen.

A. Krebs kommt in einem Vergleich der VR-Arbeit zwischen börsenkotierten Firmen und mit Private Equity finanzierten Unternehmen zum Schluss, dass mit Private Equity finanzierte Unternehmen deutlich erfolgreicher sind. Die verwendeten Daten entstammen einer Studie von Ernst & Young aus dem Jahr 2009. Beim erwirtschafteten Gewinn, bei der Schaffung neuer Arbeitsplätze und bei der erzielten Produktivität übertrifft die wirtschaftliche Leistungskraft von PE-Unternehmen diejenige von börsenkotierten Firmen um 20 – 50 %!

Als Gründe, warum mit privatwirtschaftlichem Beteiligungskapital die Wirtschaftskraft überdurchschnittlich gesteigert werden kann, ortet A. Kern die unterschiedliche Arbeitsweise zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung. Verwaltungsräte von Private Equity Firmen arbeiten intensiver mit der Geschäftsleitung zusammen und sie kennen das Unternehmen und die Branche besser. Es bestehen auch Hinweise darauf, dass die notwendigen Kompetenzen der Geschäftsleitung im Verwaltungsrat besser gespiegelt werden.

Ein schlanker Lösungsansatz zur Überarbeitung der Unternehmensstrategie

Prof. em. Dr. Dr. h.c. Rolf Dubs der Universität St. Gallen, der Präsident und Mitglied mehrerer Verwaltungs- und Aufsichtsräte ist, schlägt für Unternehmen mittlerer Grösse einen schlanken, sehr pragmatischen Lösungsansatz vor, wenn es um das Überarbeiten der Unternehemensstrategie geht.

1. Schritt: SWOT-Analyse
Diese wird durch die GL der Organisation und den Hauptprozessen entlang durchgeführt (SWOT = strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Sie wird dem VR präsentiert.

2. Schritt: Eruieren der Kernfragen und -themen
Die Fragen dazu müssen auf die Ideen zur Unternehmensweiterentwicklung und das Überwinden von Schwächen zielen.

3. Schritt: Ausarbeiten der Strategie.
Hier finden die üblichen Verfahren Anwendung. Die Ansatzpunkte zur Gewinnoptimierung und zum Sichern der Nachhaltigkeit werden in operative Massnahmen heruntergebrochen.

4. Schritt: Genehmigung durch den Verwaltungsrat.

Dubs weist insbesondere darauf hin, dass der Verwaltungsrat darauf hinwirken muss, dass in der Strategieerarbeitung auch das normative Management berücksichtigt wird. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass hoch angelegte Ethik-Massstäbe für das Unternehmen längerfristig zu einer besseren Reputation führen. Dies ergibt längerfristig im Vergleich eine höhere wirtschaftliche Leistung.

Corporate Governance oder Strategie?

Diese Frage untersuchte Harry Korine von der London Business School an einem Vortrag in Zürich.

Seine Antwort ist einfach: Nicht “oder”, sondern “und”!

Der Grund ist folgender: Die Corporate Governance beantwortet die Frage “Who directs the firm?” Hier ist die Basis das Gesetz.

Die Unternehmensstrategie beantwortet die Frage “What is the firm’s direction?”

H. Korine ist dabei aufgefallen, dass in vielen Firmen immer wieder die gleichen Fehler passieren. Er zeigt auf, dass es bei der Strategieerarbeitung vor allem bei börsenkotierten Firmen auch darauf ankommt, das Aktionariat gut zu kennen. Je nachdem, ob die Aktionäre Portfolio-Aktionäre sind oder ob sie eher an einem langfristigen Engagement Interesse haben, kann die einzuschlagende Strategie unterschiedlich ausfallen.

Beachten Verwaltungsräte und Geschäftsleitung dies zuwenig können sie böse unter die Räder geraten.

Der Verwaltungsrat als Kulturgestalter

“Unternehmenskultur – braucht es das überhaupt, wenn man weltweit die besten Produkte im Sortiment hat?” – das ist die typische Überlegung, wenn ein Ingenieur das erste Mal mit dem Begriff und dem Wesen “Unternehmenskultur” in Berührung kommt.

Kürzlich hat Martin Hilti am Beispiel seines sehr erfolgreichen Unternehmens in Zürich gezeigt, welch grossen Stellenwert das Gestalten der Unternehmenskultur im Hilti-Konzern hat und warum.

Der Auslöser bei Hilti war eine Studie der Firma Gallup bei Unternehmen weltweit. Untersucht worden ist, wie gross das emotionale Engagement von Mitarbeitern im Unternehmen ist. Die Zahlen sind erschreckend. Ein hohes emotionales Engagement wird bei 4 – 30 % der Mitarbeitenden gemessen. Bei 54 – 84 % der Beschäftigten ist das emotionale Engagement niedrig. 12 – 20 % der Beschäftigten zeigen kein emotionales Engagement. Im Klartext heisst das, ohne aktive Gestaltung auf diesem Gebiet haben mehr als die Hälfte der Beschäftigten innerlich gekündigt.

Woher kommt das und was sind die Auswirkungen? Der Volksmund sagt es ja schon lange, und es deckt sich auch mit meiner eigenen Wahrnehmung: Mitarbeiter im Unternehmen muss man nicht motivieren. Es ist aber eine Tatsache, dass sie durch schlechte Führung demotiviert werden. Wie schlecht die Führung im Durchschnitt der Unternehmen ist, zeigt die Gallup-Studie aufs deutlichste. Positiv betrachtet heisst dies jedoch, dass mit Arbeit an diesem Thema sich relativ rasch eine Verbessung erzielen lassen müsste.

Die Unternehmenskultur ist ein Ausdruck, wie Menschen im Unternehmen arbeiten, wie sie zusammenarbeiten, wie die Menschen sich verhalten und wie kommuniziert wird. Und wie geführt wird, sich selbst und andere.

Dafür lassen sich Rahmenbedingungen und Spielregeln definieren, die zu einer Unternehmenskultur führen, die das Erreichen hervorragender und nachhaltiger Geschäftsergebnisse ermöglicht durch

  • Ein Umfeld, das Energie freisetzt
  • Führungskräfte, die aktiv Mitarbeitende inspirieren und begeistern, um herausfordernde Ziele zu erreichen
  • Selbstverantwortung, Enthusiasmus und Engagement bei den Mitarbeitenden wie bei Teams.

Es resultiert ein gesamtheitliches Geschäftsverständnis.

Der Firma Hilti ist dies alles nicht in den Schoss gefallen. Martin Hilti erläutert am Beispeil von drei grossen Unternehmenskrisen, mit denen das Unternehmen in den letzten 40 Jahren umgehen musste, welche Lernprozesse im Konzern abgelaufen sind, und welches jeweils die Schwerpunkte waren, um die Unternehmenskultur Schritt um Schritt auf- und auszubauen bis zur heutigen Perfektion und zum heutigen Vorzeigemodell.

Das Ergebnis lässt sich in einem Satz zusammenfassen (Zitat):

“Hilti, a great place to work”

Diesen Prozess anzustossen, ingang zu halten und den Fortschritt konsequent einzufordern ist Sache des Verwaltungsrats.

Zusammenarbeit zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung bei der Strategieerarbeitung

Beim Center for Corporate Governance hat sich für das Erarbeiten oder Überarbeiten der Unternehmensstrategie folgende Zusammenarbeit als beste Praxis herauskristallisiert:

  1. Der Verwaltungsrat definiert die Vorgaben für die strategische Planung als Leitplanken.
  2. Die Strategiearbeit erfolgt durch die Geschäftsleitung
  3. Die Genehmigung der Strategie erfolgt durch den Verwaltungsrat
  4. Die Implementierung der Strategie erfolgt durch die Geschäftsleitung
  5. Die Erfolgskontrolle erfolgt durch den Verwaltungsrat.

Dieser Vorgehensweise liegt eine Erkenntnis von Nelson Mandela zugrunde:

“Vision without action is a dream,
but action without a vision is a waste of time.”

Zur Überprüfung und Verabschiedung einer Strategie die wichtigsten Kontrollfragen:

  • Basieren die Strategieüberlegungen auf einer fundierten Unternehmensanalyse?
  • Sind die berücksichtigten Umweltentwicklungen zutreffend und relevant?
  • Ist die Strategie in sich widerspruchsfrei?
  • Verbessert die neue Strategie das langfristige Wertschöpfungspotential und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens?
  • Erscheint die Strategie realisierbar?