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Die Werte der Werte in "Leadership"

Die Managementelite zeigt gegenwärtig einen äusserst schwachen Auftritt. Teilweise liegen unterhaltsame Tage hinter uns, teilweise beschämende, wenn man die Resultate von Unternehmen anschaut.

Als Beispiel kann in der Schweiz die UBS dienen, in Deutschland Porsche, in den USA Lehmann Brothers. Professor Chris Bones, Dean der Henley Business School , ortet die Ursache dafür im Wertesystem, das dem Begriff „Leadership“ in unserer Gesellschaft in der jüngsten Vergangenheit zugrunde liegt.

Die gegenwärtige Interpretation von Leadership hat dazu geführt, dass Unternehmen nicht mehr grosse Ziele und Werte erreichen, sondern einen narzisstischen Personenkult pflegen, in dem Löhne und Boni bezahlt werden, die in überhaupt keinem Verhältnis zur dahinter stehenden Leistung mehr stehen. Die gegenwärtige Wirtschaftskrise zeigt, was die Leistung solcher hohlen Führungsfiguren wert ist: nichts. Absolut nichts. Gigantische Werte werden vernichtet. Vertrauen zerstört. Von Nachhaltigkeit keine Spur.

Hervorgebracht hat diese Figuren eine Gesellschaft, die so ziemlich jeden Bodenkontakt verloren hat. Bones schlägt vor, hier tabula rasa zu machen. Sich vom „Mary Poppins Modell“ zu verabschieden, in dem eine Führungskraft perfekt und unfehlbar ist. Es gibt zuviel Ungewissheit in der Welt, die an irgend einem Punkt nicht beherrschbar ist.

Wir brauchen eine Leadership, der man wieder trauen kann. Das heisst, die Werte hinter den Werten zu hinterfragen, die „Leadership“ definieren. To judge those of whom we have expectations, we must understand and appreciate the difference between values and value, stellt Bones fest.

Um sich mit diesen Herausforderungen auseinanderzusetzen schlägt Bones drei Punkte vor:

  1. Firmen, Verwaltungsräte und Aktionäre – und auch Regierungen – sollen Führungskräfte rekrutieren, bei denen auch die persönlichen Wertvorstellungen und das persönliche Verhalten stimmen.
  2. Eine verantwortungsbewusste Organisation soll ein Salärsystem definieren, das auch mit dem gesunden Menschenverstand kompatibel ist.
  3. Der Schlüssel zu einer robusteren Führung ist eine robustere Governance. Das Reporting und Auditing muss auch Wertvorstellungen umfassen. Das Reporting muss transparent sein. Regulierungen müssen Zähne haben.