Strategie trifft Organisation und Führung

Am 15. November referierte Prof. Hans A. Wüthrich beim ZfU zum Thema Unternehmensstrategie. Zusätzlich zum Strategieprozess beleuchtete er auch zwischenmenschliche und Führungs-Faktoren, ausgehend vom Projekt „Curitiba“ in Brasilien:

Im Strategieprozess müssen Führungskräfte über Dinge entscheiden, die nicht berechenbar sind, und für die es kein richtig oder falsch gibt. Ein Beispiel dafür ist die Frage „Wie ist das Universum entstanden?“.

Führungskräfte müssen dabei für ihre Entscheidungen Menschen vertrauen, die sie kaum kennen. Denn die Statistik ist eindeutig: Unternehmenserfolg ist zu 60 % von der Strategie abhängig, zu 30 % von der operativen Effizienz und zu 10 % vom taktischen Geschick.

Damit leitet Wüthrich zu einem interessanten Denkansatz über. Jemandem zu vertrauen berührt das menschliche Verhalten. Dieses hat seine Wurzeln in der Haltung des betreffenden Menschen, die wiederum auf gemachten Erfahrungen beruht. In den Naturwissenschaften ist es üblich, Experimente zu machen, um zu neuen Erfahrungen zu kommen. Im Management ist das verpönt. Das führt dann zur Feststellung des Konzernchefs eines bekannten deutschen Automobilherstellers:

Die gesamte Automobilindustrie hat die gleichen Zulieferer. Wir haben die gleichen Berater und schicken unsere Topmanager an die gleichen Business Schools. Wir lesen die gleichen Bücher und Zeitschriften. Wir haben die gleichen Ideen.

Wie soll ich mich da differenzieren?

Fazit ist, dass es im Strategieprozess nicht nur ums Arbeiten im Prozess geht, sondern auch um das Arbeiten am Prozess. Zum Beispiel mit dem Schaffen von neuen Referenzerlebnissen. Diese führen zu neuer Erfahrung, diese zu einer neuen Haltung und diese wiederum zu neuem Verhalten.

Ein Beispiel aus meiner eigenen Beratungspraxis: Bei der Unterstützung eines Turnarounds für ein grösseres Industrieunternehmen wurde festgestellt, dass die Hauptkunden für ein neues Produkt in Kalifornien im Silicon Valley sitzen. Vom Projektteam kannte ein einziger Mitarbeiter einen der Kunden. Also flogen wir mit dem Kernteam nach Kalifornien, um mit den Kunden zu sprechen, diese kennenzulernen und ihre Bedürfnisse so abzuklären und zu verstehen, dass die geplanten neuen Produkte spezifiziert werden konnten.

Der Wechsel in der Kultur hätten kaum extremer ausfallen können: Aus der herbstlich kühlen, nebligen Schweiz, in der man in einem Projekt immer erklärt bekommt, warum das sowieso nicht funktionieren wird, was man vorhat. Ins auch kühle, aber sonnigere Kalifornien. Wo plötzlich Leute um den Tisch herumsitzen die fragen, ob es nicht schneller gehen könne im Projekt und wie man das Gaspedal noch tiefer ins Bodenblech drücken könnte, um das neue Produkt rascher auf den Markt zu bringen.

Ungewohnte Fragen für Schweizer Ohren, die aber eine frappante Wirkung hatten. Die Stimmung änderte sich nach dieser Fact Finding Mission im Sinn von „Wir können es schaffen“. Der Turnaround gelang; das Unternehmen spielt heute auf dem Weltmarkt bei den Top Players und erfolgreich mit.

Wenn Sie selber experimentieren möchte, um neue Erfahrungen zu gewinnen und neue Verhaltensweisen auszuprobieren: Innovation Wings arbeitet in der Regel nur für einen Kunden in der Branche, nicht für jeden. Das ist eine gute Voraussetzung, um „unique“ zu werden.

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