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Digital Business – sind Sie disruptiv genug?

Am 2. März 2017 führte Sminds in Regensdorf das Business Transformation & Process Management Forum durch. Teilnehmende waren rund 300 Entscheidungsträger aus mittleren und grossen Schweizer Unternehmen.

Die Veranstaltung begann gleich mit einem Feuerwerk. Der Norweger Anders Indset, der beim Betreten der Bühne ein bisschen wie ein Wikinger wirkt und als Berufsbezeichnung „Business Philosopher“ gewählt hat, braucht keine zehn Minuten, um die Anwesenden mit seinem Thema „Leadership“ in seinen Bann zu ziehen. Er empfiehlt als erstes, keine News mehr zu konsumieren. Der Grund dafür ist einfach: Es sei auf der Welt immer irgenwo etwas los. Echte News gebe es nicht mehr viele. Die meisten davon haben mit der eigenen Tätigkeit nicht viel zu tun und das Geschäftsmodell der Massenmedien, das lediglich noch auf Bashing und das Bewirtschaften von negativen Emotionen abzielt, lenke nur von der Arbeit zur Erreichung der eigenen Ziele ab. Viel wichtiger ist in seiner Beobachtung, die Art des Lernens in Unternehmen neu zu erfinden. Er empfiehlt, dass Führungskräfte sich jeden Tag eine Stunde Zeit nehmen sollen, um darüber nachzudenken. Jeden Tag eine Stunde, um ganz gezielt an der Gestaltung im „circle of control“ und im „circle of influence“ zu arbeiten!

Thilo Knuppertz von BPM & O geht anschliessend in die Details von „Business Transformation“. Er empfiehlt, bei der Gestaltung die Reihenfolge Strategie -> Prozesse -> Organisation einzuhalten. Den Weg, den er in der Praxis oft antreffe, sei leider Strategie -> Organisation -> Prozesse, was es in seiner Beobachtung enorm erschwere, durchgängige Prozesse zu gestalten, bei denen die Verantwortung von Anfang bis Schluss klar zugeordnet sei. Dies hat mich ein bisschen überrascht und ins grübeln gebracht. Der Bestseller „Business Reengineering“ von Hammer und Champy ist ja bereits 1993 erschienen. Warum ist das 24 Jahre später immer noch so eine Knorzerei? Selber bin ich ja überwiegend für High-Tech-Unternehmen tätig, bei denen typischerweise im 18-Monats-Rhythmus eine Verdoppelung der Leistung ihrer Technologien realisiert wird. Die Erklärung, die ich für mich gefunden habe, ist dass Innovationen für die Diffusion 15 – 20 Jahre brauchen. Viele Teilnehmende an dieser Konferenz arbeiten in Banken, Versicherungen, Krankenkassen, Immobilienverwaltungen, der öffentlichen Verwaltung, etc. Diese Unternehmen sind gross und eher konservativ und haben Innovationszyklen im Bereich von 5 – 10 Jahren, wenn wir die Regulierungswut in der Finanzbranche einmal ausklammern.

Inspirierend war der Vortrag von Franz Steiger von Switzerland Global Enterprise, einer staatlichen Förderagentur der Schweizerischen Eidgenossenschaft. Unternehmen, die im Ausland neue Absatzmärkte suchen, können auf einer Suchmaschine ihre Kernkompetenzen eingeben. Mit Unterstützung durch Google wird dann gesucht, wo auf der Welt diese Kernkompetenzen im Internet am meisten nachgefragt werden. Darauf basierend können anschliessend in den entsprechenden Ländern gezielte Datenerhebungen durchgeführt werden, bei denen die Swiss Business Hubs wenn gewünscht Unterstützung geben können.

Im Roundtable Gespräch „Driving better outcome through digital business moments“ war ich eigentlich neugierig darauf, zu lernen was denn „digital business moments“ genau sind. Die Diskussion begann sich aber relativ rasch um den „Faktor Mensch“ zu drehen. Um die Wahrnehmung, dass Menschen in einer Organisation Widerstand leisten, wenn sie mithelfen sollen, sich selbst zu entlassen, weil ein Computer oder Roboter ihre Arbeit billiger und besser verrichten kann. Oder wie lange Unternehmen in einem Land mit 8 Millionen Einwohnern wohl überleben können, wenn es in China 7 Millionen Hochschulprofessoren gibt und 100 neue Technische Hochschulen gebaut werden. Dies zeigt das Spannungsfeld, unter dem diese ganze Veranstaltung steht: Der Titel heisst „Business Transformation“, das Motto der Tagung „Sind sie disruptiv genug?“. Das sind zwei Dinge, die sich beissen. Den Begriff „Business Transformation“ höre ich in High-Tech-Unternehmen selten bis nie. Ihre Fragen drehen sich weniger darum, was sie tun müssen, um nicht aus dem Markt gespült zu werden. Bei ihnen steht im Vordergrund, wie sie sich verhalten und was sie tun müssen, um jährliche Wachtumsraten von 20 % und mehr zu verkraften, um die Neueintretenden möglichst rasch zu integrieren und die Identität ihrer Firma zu bewahren.

Damit Unternehmen nicht in diese „Transformations“-Falle tappen, bei der  nicht Innovation der Treiber ist, sondern ein (verzweifeltes) Hinterherrennen, um den Anschluss nicht völlig zu verlieren, scheint es mir wesentlich zu sein, von Zeit zu Zeit gezielt die Positionierung und Differenzierung des Unternehmens zu hinterfragen. Zwei Beispiele dafür: Erstens, die Banken. Banken, so scheint es mir, starren auf Fintechs so, wie ein Kanninchen eine Schlange anstarrt. Wenn sich beim Geld Bitcoin oder in der Vermögensverwaltung Robo-Advisors durchsetzen verschwinden Monopole und Pfründen schneller als Schnee in der Frühlingssonne. Im Vergleich zu Fintech-Start-up’s haben CS, UBS und grosse Versicherungen jedoch unbeschränkte Ressourcen. Was hindert eine Grossbank oder eine Versicherung daran, selber Bitcoin oder Robo-Advisor’s zu erfinden und einzuführen? Anstatt dass sie die besten Köpfe der Welt engagieren und in 18 Monaten selber etwas auf die Beine stellen schauen sie lieber zu. Das kommt mir noch schlimmer vor als ein Kalb, das selber einen Metzger sucht.

Zweitens, die SBB: Kürzlich stand in den Zeitungen zu lesen, unter Zuhilfenahme der Digitalisierung könnten die SBB die Kapazität des Schienennetzes um 30 % steigern. Das würde heissen, dass die Kostenposition der SBB sich schlagartig vergünstigen würde bei einer gleichzeitigen Erhöhung des Serviceangebots. Während dieses Roundtable Gesprächs fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Das Schienennetz der SBB ist ja gebaut und lässt sich kurzfristig nicht verändern. Was sich aber verändern lässt ist die Art und Weise, wie es genutzt wird. Wenn anstelle der Züge Fahrzeuge auf die Schienen gestellt werden, die Ähnlichkeit mit einem Kleinbus haben, lassen sich plötzlich ganz andere Transportkonzepte realisieren. Diese Fahrzeuge könnten in Abständen von nur wenigen Metern hintereinander fahren. Weil die Schienen nur in eine Richtung verlaufen lassen sich damit in Agglomerationen höhere Durchschschnittsgeschwindigkeiten erreichen als mit dem Individualverkehr auf der Strasse. Die Transportleistung müsste nicht mehr nach einem starren Fahrplan erbracht werden, sondern könnte vermehrt wie in einem lernenden Netzwerk erfolgen, um die Fahrtzeiten und die Anzahl Umsteigevorgänge zu minimieren. Weil diese Fahrzeuge kleiner sind, sind sie im Vergleich zu einem klassischen Zug auch leichter. Das wiederum würde bedeuten, dass sich auch der Energieverbrauch senken lässt. Das wäre dann ein „Digital Business Moment“: Wenn ich am Bahnhof Dällikon stehe und als Fahrtziel „Bern“ angebe. Ein Robotrain, der ein bisschen wie ein Mercedes Van aussieht, fährt vor. Wenn ich Glück habe, werde ich damit direkt nach Bern gefahren. Ist das Passagieraufkommen an dem Tag eher klein müsste ich vielleicht in Baden oder Olten umsteigen. Die Fahrt wäre aber mindestens eine halbe Stunde kürzer, weil der Umweg über Zürich HB und die unsägliche Wartezeit von fast einer halben Stunde entfallen. Das wäre auch „Disruption“. Weil der Bau eines neuen Zuges nicht mehr drei Jahre dauert. Und weil die Serien grösser und damit die Investitionskosten kleiner werden. Die Wartung könnte in dezentralen Werkstätten erfolgen, z.B. in Garagen oder Carrosseriespenglereien, die nach privatwirtschaftlichen Grundsätzen geführt werden.

Zum Abschluss des Tages zündete Anders Indset nochmals ein Feuerwerk. „How leaders can handle the current speed of change, the digital mindset and the road towards singularity“ war das Thema. Er formulierte das in 8 Thesen:

#1 Why?
#2 Forget „what“
#3 Fail (um zu lernen)
#4 Forget who
#5 Say „no“ (Lerne „nein“ zu sagen)
#6 Be resilient (Habe Geduld, es braucht Zeit, bis sich bei etwas Neuem der Erfolg einstellt)
#7 Be a storymaker (Menschen lieben Geschichten und können sich Dinge mit Hilfe von Geschichten gut merken)
#8 Train empathy & build trust

Besonders berührt hat mich der Punkt, an dem Indset die Unterschiede in der Kommunikation zwischen Männern und Frauen erklärt hat: „Men talk to people, women talk with people“. Dies werde in der Kommunikation in den nächsten Jahren einen Megatrend auslösen. Bestätigen kann ich diese Beobachtung aus meinem Mikrokosmos im Projektmanagement Training. Sind in einer Klasse unter den Teilnehmenden mehrere Frauen, ist die Kommunikation anders als in einer reinen Männerklasse. Sowohl in der Art der Kommunikation als auch in den Inhalten.Der Lernerfolg ist in der Regel auch höher.

Das Fazit für mich aus diesem Forum: Unterschiedliche Branchen und Unternehmen stehen in unterschiedlichen Phasen und Situationen der Unternehmensentwicklung. Sie alle haben individuelle Arbeitspunkte und Bedürfnisse, um sich als Unternehmen weiterzuentwickeln. Um die Transformations-Falle zu vermeiden oder um daraus möglichst rasch wieder herauszukommen bedeutet, bei der Positionierung und der Differenzierung anzusetzen und von dort konsequent abzuleiten und zu realiseren, was genau das Marktangebot ist und mit welcher Wertschöpfungskette es erbracht werden soll.

#innovation #bpm #projektmanagement #ibm #ubm