Wird ein Projekt mit einem gewissen Komplexitätsgrad gestartet stellt sich für den Projektleiter relativ rasch die Frage „Wie strukturiere ich das Projekt am besten, damit es führbar wird?“ Es geht darum, das Projekt in überschaubare Stücke zu zerlegen, die sich führen und beherrschen lassen. Der Lösungsansatz dazu heisst „Projektstrukturplan“.
Typische Gliederungsarten, die angewendet werden, sind zum Beispiel
- Phasen des Projektlebenszyklus‘
- Haupt-Lieferobjekte als oberste Gliederungsebene, bei einem Haus zum Beispiel Fundament, Wände, Dach
- Unterprojekte die durch verschiedene Organisationseinheiten entwickelt werden, z.B. externe Lieferanten.
Diese Gliederungsmöglichkeiten werden in der Praxis häufig in gemischter Form angewendet.
Damit sind die Möglichkeiten des Projektstrukturplans aber bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Das kleinste Element des Projektstrukturplans ist das Arbeitspaket mit dem zugehörigen Ergebnis, dem Lieferobjekt.
Diese Lieferobjekte können jetzt in einer Risikomatrix untersucht werden. Wie sicher ist es, dass ein bestimmtes Lieferobjekt zeitlich, kosten- und leistungsmässig realisiert werden kann? Die Lieferojekte können zum Beispiel den Projektphasen Funktionsmuster – Prototyp – Seriereifmachung – Produktionseinführung – Markteinführung zugeordnet werden. So lässt sich schon beim Erarbeiten der Projektstruktur rasch erkennen, wo im Projekt die heiklen Punkte liegen, die schiefgehen könnten.
Modernes Projektmanagement lehrt, bei einer Produktentwicklung konsequent darauf zu fokussieren, mit den Teilen zu beginnen, die zum Projektergebnis den grössten Wert liefern. Konsequenterweise muss hier auch die Betrachtung einfliessen, mit den Lieferobjekten zu beginnen, die für den Projekterfolg das grösste Risiko darstellen. Nichts ist ärgerlicher als ein Projektabbruch aufgrund einer Risiko-Fehleinschätzung oder weil ein Lieferobjekt technisch schlicht nicht machbar ist.
Wird mit dieser Projektbetrachtung und -strukturierung vorgegangen resultieren robustere Projektpläne. Es kann mit Sicherheit ausgeschlossen werden, dass grosse Risiken erst in einem fortgeschrittenen Projektstadium zutage treten. Treten unüberwindbare Hindernisse auf kann ein Projekt frühzeitig abgebrochen oder eine andere Vorgehensweise gewählt werden.
Das Ergebnis ist eine grössere Anzahl erfolgreicher Projekte und ein verantwortungsvollerer Umgang mit den ständig knappen F+E- und Marketing-Ressourcen.
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