9 Wege zur Steigerung der Innovationskraft

Wie steht es in Ihrem Unternehmen mit der Innovationskraft? Innovation steht für nachhaltige Unternehmenswertsteigerung, erfolgreich positionierte und differenzierte Marktleistungen sowie optimierte und durchgängige Wertschöpfungsprozesse.

Die meisten Unternehmungen sind heutzutage ISO 9000 zertifiziert. Es besteht ein etablierter Entwicklungsprozess für neue Produkte. Innovation ist aber bedeutend mehr als Produktentwicklung. Und Möglichkeiten zur Verbesserung und Steigerung der Innovationsleistung gibt es viele, wie Sie gleich sehen werden.

1. Roadmaps
Zwischen der Unternehmensstrategie, den Projekten in der Entwicklungsabteilung und den Business Development Aktivitäten klafft oftmals eine Lücke. Das Mittel zur Wahl zu deren Schliessung sind die sogenannten „Roadmaps“. Damit wird aus der Unternehmensstrategie klar abgeleitet, welche Märkte das Unternehmen erschliessen und bedienen will (Market-Roadmap), welche Produkte das Unternehmen dazu wann und in welchem Marktsegment benötigt (Product Roadmap) und welche Produktplattformen dazu eingesetzt werden sollen.

Diese ineinander greifenden Roadmaps sind das Führungsmittel, um in einer technologisch immer anspruchsvolleren Welt noch schneller zu werden und die resultierende Komplexität beherrschen zu können.

2. Plattform-Strategien
Für jedes Produkt alle Komponenten individuell zu entwickeln und herzustellen dauert in zahlreichen Branchen zu lange oder ist zu teuer. Bei einem neuen Auto beispielsweise geht ein Drittel der Entwicklungskosten in Elektronik und Software. Mit Plattformen können Komponenten mit gleicher Technologie geschaffen werden, die in mehreren Produkten gleich oder mit leicht unterschiedlicher Konfiguration eingesetzt werden können. Vorteile sind eine bessere Nutzung vorhandener Entwicklungskapazitäten und tiefere Stückkosten, weil in grösseren Serien produziert werden kann und die Logistikkosten durch die verringerte Teilevielfalt niedriger werden.

3. Die richtigen Projekte auswählen
Die erfolgreichen Firmen haben in meiner Erfahrung immer viel mehr gute Ideen als Ressourcen. Die Schwierigkeit besteht darin, die erfolgversprechendsten Ideen in einer möglichst frühen Projektphase zuverlässig erfassen und auswählen zu können. Dazu gibt es drei Leitfragen, die ein New Product Management Team beantworten können muss:

  • Ist es real?
  • Können wir gewinnen?
  • Ist es den Aufwand wert?

Falls dies in Ihrem Innovationsprozess noch fehlt: Innovation Wings führt dazu Schulungen und Workshops „on-the-job“ durch.

4. Integrierte Produktentwicklung
Es ist kaum zu glauben, aber in vielen Unternehmen findet die Produktentwicklung noch immer sequentiell statt. Die Produktion wird erst beigezogen, wenn Prototypen vorliegen. Und an die Verkaufsunterlagen wird erst gedacht, wenn die Null-Serie in der Produktion läuft. Die typischen Antworten, die ich dann etwa zu hören bekomme? „Das können wir so nicht produzieren“ oder „Das können wir so unseren Kunden nicht verkaufen“.

Integrierte Produktentwicklung stellt sicher, dass alle Fachdisziplinen von der ersten Produktidee bis zum Rollout des neuen Produkts eng verzahnt miteinander zusammenarbeiten, bis der anvisierte Markterfolg sich einstellt.

5. Projektleitertraining
Integrierte Produktentwicklung bedingt eine intensivere Ausbildung der Projektleiter. Diese müssen ja plötzlich Teilprojektleiter führen, die aus anderen Fachgebieten kommen, in denen der Projektleiter nicht Experte ist. Bewährt hat sich auch, mit einer Co-Projektleitung Marketing / Entwicklung zu arbeiten.

6. Weniger Meilenstein-Reviews
Ein grosser Fortschritt der mit der Einführung von ISO 9000 erzielt worden ist, sind systematische Reviews an Meilensteinen. Hier wird aber des öfteren gewaltig übertrieben. Enthält ein Entwicklungsprozess 11 – 14 (!) Meilensteine bis zur Verkaufsfreigabe macht dies meistens keinen Sinn.

7. Schnellere Entscheidungen
Wenn bei einem Drittel der Reviews gröbere Knacknüsse besprochen und gelöst werden müssen kann es rasch einmal sein, dass je Meilenstein-Review 3 Wochen gearbeitet werden muss zum Bestehen der Review-Anforderungen. Bei kritischen Reviews heisst das, dass in obigem Beispiel 4 x 3 = 12 Wochen verstreichen, an denen grosse Teile des Projektteams im Leerlauf drehen, weil ja meist nur punktuelle Teile betroffen sind. Diese Dinge sieht der Controller in der Kostenrechnung nicht. Er sieht sie erst, wenn die Absatzzahlen für ein neues Produkt mit dreimonatiger Verzögerung ansteigen. Und dann ist es zu spät.

In diesen Fällen ist die Geschäftsleitung gefordert. Mitteilungen an ein Projektteam in der Art „Ich muss jetzt zuerst zwei Wochen nach China. Wenn ich zurück bin reden wir darüber“ sind völlig untauglich, wenn ein Unternehmen im Zeitwettbewerb bestehen will und sogar noch schneller werden muss.

8. Trade-off Entscheidungen
Das Committment zur Strategie wird in einem Unternehmen jeden Tag getestet. Sollen wir diesen Auftrag für eine Sonderanfertigung hereinnehmen oder nicht? Können wir dem Kunden xy für eine kleinere Menge trotzdem den Preis z machen? Hier müssen jeweils rasch Entscheidungen getroffen werden. Schwieriger wird es in Entwicklungsvorhaben. Solllen wir die Technologie A oder B wählen, um eine bestimmte Funktion zu erfülllen? Diese Tragweite wird oftmals unterschätzt. Bei BMW dauerte zum Beispiel die Vorentwicklung für das Head-up-Display 5 Jahre. Die Entwicklung des ersten Fahrzeugs mit Head-up-Display dauerte 4 Jahre. Bei BMW dauert ein Modellzyklus 7 Jahre. Das heisst, für die im siebten Jahr verkauften Fahrzeuge müssen dann noch für 10 Jahre Ersatzteile zur Verfügung stehen.

Mit dem Technologie-Entscheid „Wir machen ein Head-up-Display“ hat sich BMW technologisch für 20 Jahre festgelegt. Diese Zyklen mögen in anderen Branchen kürzer sein. Aber auch wenn sie „nur“ 7 oder 10 Jahre lang sind: Dies ist eine sehr lange Zeit. Solche Entscheidungen müssen sehr sorgfältig getroffen werden.

9. Bestehendes und Neues trennen
Ist ein Unternehmen in einer Transformationsphase, beispielsweise von analogen auf digitale Technologien, ist es in den meisten Fällen sinnvoll, das Neue vom Bestehenden zu trennen. Wird diese Trennung nicht gemacht besteht die Gefahr, dass das Neue vom Bestehenden kannibalisiert wird. Die Ursachen fürs Scheitern bei Nichttrennen können mannigfaltig sein: Neues Ingenieurwissen ist nur unterkritisch vorhanden, alte und neue Kultur sind miteinander nicht kompatibel oder ein neuer Marketingapproach ist in bestehender Umgebung nicht wachstumsfähig.

Fühlen Sie sich angesprochen? Falls der eine oder andere Punkt bei Ihnen im Unternehmen eine Verbesserung und Leistungssteigerung bewirken kann: Warten Sie nicht. Zögern Sie nicht. Setzen Sie sofort um.

Bei Bedarf unterstützen wir Sie gerne.