Der Management-Guru Professor Peter Drucker hat schon in den 1960er Jahren festgestellt
„Only three things happens in organizations naturally:
friction, confusion and underperformance.
Everything else requires leadership.“
Dass diese Leadership tatsächlich notwendig ist belegen zig Projekterfolgs- bzw. Misserfolgsstatistiken, wie zum Beispiel diese hier aus Industrieunternehmen im mittleren Westen der USA:
45 % der Projekte verfehlen die Gewinn- und ROI-Ziele
49 % der Projekte weisen eine verspätete Markteinführung auf
43 % der Projekte überschreiten das Budget.
Dies bedeutet, dass Probleme in Projekten zum Tagesgeschäft gehören. Manchmal ist es auch ganz schlimm wie zum Beispiel im Informatikprojekt „Insieme“ der Bundesverwaltung, das nach einer Investition von über 100 Mio Franken eingestellt werden musste. Die grosse Frage ist „Wenn ein so grosses Projekt abstürzt, was kann man tun um es wieder auf Kurs zu bekommen?“. Oder, noch besser: „Welche Fragen können wir uns zu Projektbeginn stellen, um solche Flops zukünftig möglichst ausschliessen zu können?“
Werde ich als Externer für eine Projekt-Dépannage beigezogen, gehe ich als erstes mit dem Projektteam auf der Zeitachse rückwärts. Gemeinsam analysieren wir, was genau wo passiert ist, das zum heutigen Desaster geführt hat. Oftmals landen wir dabei sehr rasch beim Projektstart, bei dem vor lauter Pressieren zu Beginn kein Fehler ausgelassen wurde, der begangen werden kann.
Welches sind nun diese zehn Leitfragen, um Projekte wieder auf Kurs zu bringen?
1 Projektumfang
Als erstes ist der Projektumfang – neudeutsch Scope – zu klären. Was genau gehört dazu und – manchmal noch viel wichtiger – was gehört nicht dazu?
2 Projektziele
Was genau soll mit dem Projekt erreicht werden? Wie wird das Erreichen der Projektziele gemessen? Welche Qualitätsmassstäbe werden angewendet? Wer ist Entscheidungsträger für die Projektabnahme? Je genauer und je besser das Projektteam versteht, was mit dem Projekt erreicht werden soll, umso leichter, besser, schneller und mit weniger Friktionen schreitet die Projektarbeit voran.
Tunlichst vermieden werden sollten „moving targets“.
3 Terminziele
Bis wann soll es fertig sein?
4 Kostenziele
Wieviel darf es kosten? Hier dürfen auch Fragen nach der Projektwirtschaftlichkeit gestellt werden. Wie wird diese gemessen? Und was passiert genau, wenn sich im Projektverlauf herausstellen sollte, dass sich die wirtschaftlichen Ziele nicht erreichen lassen?
5 Personal
Wieviel Personal wird benötigt, um dieses Projekt zu realisieren? Über welche Qualifikationen muss das Projektteam verfügen? Wo bekommen wir diese Qualifikationen her, falls sie intern nicht vorhanden oder nicht in ausreichender Menge verfügbar sind?
6 Stakeholders
Wer ist alles vom Projekt betroffen? Wie werden die verschiedenen Interessengruppen im Projekt begrüsst und wie geführt?
7 Kommunikation
Aus den bis jetzt gewonnenen Erkenntnissen lässt sich ableiten, wie kommuniziert werden muss im Projekt. In welcher Periodizität finden Teammeetings statt? Wer ist über die Teammeetings zusätzlich zu informieren? Wann und wie oft tritt der Steuerungsausschuss zusammen? Wie sind zusätzliche Stakeholders in die Kommunikation einzubeziehen?
8 Risiken
Ein gutes Risikomanagement hilft, die grossen Risiken zu erkennen und proaktiv Massnahmen zu planen, um sie zu minimieren oder damit im Eintretensfall möglichst souverän umzugehen. Ein gutes Risikomanagement unterstützt den Auftraggeber auch darin, sein Augenmerk auf die heiklen Punkte im Projekt zu richten.
9 Beschaffung
Bei externen Einkäufen gibt es im wesentlich drei Möglichkeiten: das Einladungsverfahren, ein offenes Verfahren oder ein selektives Verfahren. Die häufigsten Fehler, die beobachtet werden können, sind a) ein zu spät gestarteter Beschaffungsprozess und/oder b) eine Lieferantenauswahl, bei der einfach der erstbeste Lieferant gewählt wird. Geschieht dies am Einkauf vorbei ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass der Lieferant als Firma Qualitätsanforderungen nicht erfüllt, oder – noch schlimmer – die benötigten Mengen nicht in der geforderten Zeit liefern kann, wenn es in die Industrialisierung geht.
10 Integrationsmanagement
Bei grossen Projekten werden die hier beschriebenen Abschnitte 1 – 9 einzeln ausgearbeitet. Das Integrationsmanagement hat die Aufgabe, diese einzelnen Pläne in einen konsistenten Projektmanagementplan überzuführen, und die oftmals inhärenten Zielkonflikte zu lösen. Wenn Sie sich in einer Projekt-Dépannage schnell einen Überblick verschaffen müssen: Schauen Sie als erstes den Projektmanagementplan an. Ist dieser vorhanden, haben Sie zur Problemlösung einen guten Startpunkt. Ist kein Projektmanagementplan vorhanden ist es das beste, die Abschnitte 1 – 10 mit dem Projektteam systematisch durchzugehen. Dies dauert ein bisschen; Sie können dann aber sicher sein, dass der zweite Lösungsansatz richtig sitzt.
Und das Projektteam macht bei allen Schwierigkeiten, die überwunden werden müssen, eine grossartige Lernerfahrung.
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