Lernen in der Corona-Krise: „Was müssen wir tun, um zu gewinnen?“

Die gegenwärtige Corona-Krise hat die Schweiz mit einer Wucht getroffen wie schon lange nichts mehr. Eine mögliche Pandemie stand zwar auf der nationalen Risikoliste weit oben. Die Vorbereitungen darauf waren aber ungenügend. Wir stehen in einer Krise, deren Kontrolle uns in kürzester Zeit zu entgleiten droht. Der Bundesrat erzählt von einem «Schweizer Weg», der sich mehr und mehr als Holzweg entpuppt, wenn man die Ansteckungszahlen und die Todesfallstatistiken mit denen der umliegenden Ländern vergleicht.

Eine Krise ist immer auch eine unerwartete Herausforderung. In der Corona-Krise ist die Herausforderung, dass es keine Erfahrungen und keine etablierten Geschäftsprozesse zu deren Bewältigung gibt. Alle Akteure sind gefordert, in Rekordgeschwindigkeit neue Dinge herauszufinden und zu lernen.

Dies ist eine ähnliche Ausgangslage wie sie ein Industrieunternehmen hat, dessen Marktleistung durch eine neue Technologie bedroht und von einem Tag auf den anderen obsolet wird. Die Praktiken, die Unternehmen in einem solchen Krisen- und Turnaroundfall anwenden, können in der Corona-Krise auch durch die öffentliche Hand angewendet werden.

1. Täglich zehn Minuten schreiben
Lösungen auf neuem, unbekanntem Terrain lassen sich in der Regel nicht einfach so finden. Eine Möglichkeit ist, zuerst einmal das Ziel zu definieren, das erreicht werden soll. In der Corona-Krise könnte das sein:

  1. Das Coronavirus so rasch als möglich ausrotten und
  2. So wenige Menschen durch Todesfälle verlieren wie irgend möglich.

Nun können Sie beginnen aufzuschreiben, welche möglichen Lösungswege es gibt, um die definierten zwei Ziele zu erreichen. Dies praktizieren Sie jeden Tag während zehn Minuten. In einem Unternehmen dauert es typisch 1 – 2 Monate, bis klare Sicht und ein Lösungsweg da sind. Jetzt, in dieser sehr ernsten Krise, die die Einwohner unseres ganzen Landes bedroht, muss es schneller gehen. Sie müssen schon nach 7 – 10 Tagen mit den ersten Massnahmen beginnen. Da wird noch nicht alles klar sein und es kann sein, dass gewisse Dinge «auf Verdacht» angeordnet werden müssen. Dies führt uns zum zweiten Punkt.

2. Experimentelles Lernen
Zum Bewältigen der Corona-Krise gibt es kein Patentrezept. Wenn bei einer Massnahme nicht sicher ist, ob sie wirkt und wie stark, ist es eine Möglichkeit, den Lösungsansatz in einer kleinen Organisationseinheit auszuprobieren und ihn – wenn er funktioniert – schweizweit auszurollen. Ein Beispiel dafür könnte das Contact Tracing sein. Bis Infizierte benachrichtigt werden und Ansteckungsketten identifiziert sind dauert es zu lange. Durch die hohen Ansteckungsraten sind die Tracing-Center teilweise quantitativ überfordert. Wenn das Contact Tracing langsamer ist als die Ansteckungsgeschwindigkeit schreibt die Behörde nur Geschichte, anstatt schlimmeres zu verhüten und ihren Beitrag zu leisten, die Ansteckungen einzudämmen.

Durch die nicht durchgängigen Systeme entstehen durch das manuelle «double entry» Fehler; Menschen werden falsche Testergebnisse mitgeteilt oder, noch schlimmer, Daten gehen verloren.

Seit dem Mai 2020 möchten die Tracing-App-Anbieter dem Bund eine gemeinsame Datenbank zur Verfügung stellen, mit der Infizierte sofort, nicht erst in ein paar Tagen, informiert werden können. Was hindert die Eidgenossenschaft daran, mit einer solchen Lösung in einem kleinen Kanton wie zum Beispiel Appenzell, Fribourg oder Jura einen Feldtest durchzuführen und diese Lösung praktisch zu erproben? Die Ergebnisse könnten innert vier Wochen sichtbar werden.

Dass wir in der Corona-Ansteckungsstatistik nach mittlerweile mehr als neun Monaten auf Platz 1 mit 28 % «keine Angaben» haben, und auf Platz 3 mit 22 % «unbekannt», zeigt, dass die Datenlage ungenügend und der Handlungsbedarf dringend ist.

Dies führt uns zum dritten Punkt, einem Führungselement.

3. Daily Standup
Der Begriff „Daily Standup“ kommt aus dem agilen Projektmanagement. Darunter wird eine tägliche Kurzbesprechung verstanden, in der das Projektteam jeden Tag während 15 – 30 Minuten zusammenkommt, um zu prüfen:

  1. Welche Resultate sind in den letzten 24 Stunden erreicht worden?
  2. Welche Schwierigkeiten sind aufgetreten und müssen gelöst werden?
  3. Was muss in den nächsten 24 Stunden getan werden, um das Projektziel zeitgerecht zu erreichen?

Das «Daily Standup» ist keine Erfindung der Informatikindustrie. Es stammt aus dem militärischen Führungsbereich. Dort heisst es bei der Artillerie «Batterierapport», bei anderen Waffengattungen «Kompanierapport». Eine Rekrutenschule hat den Auftrag, junge Männer und Frauen innert 17 Wochen zu kriegstauglichen Soldaten auszubilden. Da zählt in der Ausbildung jeder Tag, deshalb der tägliche Batterierapport kurz vor Mittag.

Die Covid-Krise dauert jetzt bereits mehr als 17 Wochen, und die Ansteckungszahlen gehen immer noch in die falsche Richtung. Wenn wir in der Offiziersschule eine solche Leistung geboten hätten, hätte Adj Hügli uns schon längst und mit sehr deutlichen Worten klargemacht, diese Leistung genüge vorne und hinten nicht, und wir sollten uns am Riemen reissen.

Ein Beispiel dafür sind die Diskussionen in den Räten in Bern, ob Restaurants, Hotels und Bars geöffnet oder geschlossen werden bei einer Dunkelziffer von 50 % in der Ansteckungsstatistik. Rückwirkend betrachtet befindet sich die Schweiz momentan in einer Abwärtsspirale, die durch «too little – too late» befeuert wird. Die erste Runde waren die ungenügenden Pandemievorbereitungen. Die zweite Runde war das Verhalten der Regierungen in verschiedenen Kantonen, die teilweise nicht wissen wie Führung funktioniert. Anders ist es nicht zu erklären, dass in der Zeitung von Politikern damit kokettiert wird «Wir haben noch zehn Prozent freie Kapazität bei unseren Intensivbetten». Dies ist ein völlig verantwortungsloses Verhalten von Politikern, die Partikularinteressen ihrer Klientele durchzudrücken versuchen, anstatt sich darum zu kümmern, dass möglichst viele der Menschen überleben können, die sie gewählt haben.

Die dritte Runde war das zu zögerliche Verhalten des Bundesrats im Herbst, nachdem die Corona-Bekämpfungs-Verantwortung an die Kantone übertragen worden war. Wahrscheinlich wollte der Bund sich nicht dem Vorwurf aussetzen, er hätte übergrosse Machtgelüste, was in der Schweiz in der Regel gar nicht goutiert wird. Das Ergebnis sehen wir heute: Steigende anstatt sinkende Ansteckungszahlen.

Gewiss ist es schmerzhaft, wenn ein Restaurant, ein Hotel eine Bar, ein Fitnesscenter oder eine Bergbahn Konkurs gehen. Die kann man aber wieder in Betrieb nehmen, wenn die Pandemie vorbei ist. Tote Menschen hingegen lassen sich nicht wiedererwecken.

In den letzten 20 oder 30 Jahren haben mich mehrere junge Menschen um Rat gefragt, um sich selbständig zu machen oder eine eigene Firma zu gründen. Ich habe allen dasselbe gesagt: Sie müssen ihre Altervorsorge weiter so betreiben, wie wenn sie angestellt wären. Wenn sie langfristig erfolgreich sein wollen müssen sie so rasch als möglich so grosse Reserven bilden, dass sie in einer Rezession im Extremfall bis zu zwei Jahre ohne Kundenaufträge überleben können. Wenn der grössten Fluggesellschaft im Land bereits nach vier Wochen Krise das Geld ausgeht, sind primär die Eigentümer gefordert, ganz sicher nicht der Staat. Das gleiche ist es bei Hotels und Restaurants. Es kann nicht sein, dass schon nach wenigen Wochen eine ganze Branche von Bern verlangt, der Staat müsse für die Umsatzausfälle geradestehen. Es gibt einen Unterschied zwischen Unternehmern und Selbständigen vs Unterlassern und Unselbständigen.

Zum Glück hat der für Finanzen zuständige Bundesrat nicht nur eine Wirbelsäule, sondern auch Rückgrat, und hält den entsprechenden Damen und Herren den Spiegel vors Gesicht oder zeigt ihnen in besonders unbotmässigen Fällen die rote Karte.

Die grosse Fragt bleibt: «Was tun?». Eine Frage, die ich in den Ratsdiskussionen in Bern, in den Parlamenten und Regierungen der Kantone wie auch in den Zeitungen vermisse, ist

«Was müssen wir tun, um zu gewinnen?»

Es war glaube ich der Leiter der wissenschaftlichen Task Force, der gesagt hat, wenn die Schweiz das Corona-Virus überwinden wolle, müssen die Ansteckungsraten alle zwei Wochen halbiert werden. Daraus kann abgeleitet werden, was konkret getan werden muss.

Wenn das Contact Tracing nicht funktioniert, weil die Menschen sich nicht erinnern, wen sie alles getroffen haben, oder weil sie das Virus im ÖV vielleicht von einer Person bekommen haben, die sie gar nicht kennen: Warum nimmt die Covid-App nicht Koordinaten und Telefonnummern auf? So könnte die Kette innert Sekunden oder Minuten durchsucht und zurückverfolgt werden.

Wenn der Kanton Zürich Maskentragpflicht anordnet und bei uns im Dorfladen Kunden sich ohne Maske bewegen können und bedient werden, wie wenn nichts wäre, ist eigentlich klar, was getan werden müsste, um zu gewinnen. Das gleiche, wenn ich an einem Nachmittag mit dem Bus zwei Stationen ins Nachbardorf fahre. Von 8 Passagieren trägt einer keine Maske, ein anderer trägt sie nur über den Mund. Der Chauffeur schaut einfach weg. Wenn von 8 Masken 1,5 nicht funktionieren heisst das – industriell betrachtet – dass etwa 20 % der Masken nicht funktionieren, weil sie nicht oder nicht richtig getragen werden. 20 % Ausschuss bedeutet bei einem Industrieunternehmen fast sicher den Konkurs. Mit industriellem Qualitätsmanagement lassen sich heute Fehlerraten bis in den ppm-Bereich drücken. Das heisst, auf eine Million Produkte besteht noch ein Fehlteil.

Die Bekämpfung der Corona-Seuche ist vergleichbar mit einer Grosserienproduktion. Auch hier lässt sich relativ leicht ableiten, was eigentlich getan werden müsste, um zu gewinnen: «Training on the job» im richtigen Maskentragen. Zum Beispiel im Laden, im ÖV; einfach überall. Zeigen der anzuwendenden Schutz- und Hygienemassnahmen, wenn es jemand noch nicht beherrscht. Freundlich, aber bestimmt. Unter dem Motto für die Corona-Krise:

«Was müssen wir tun, um zu gewinnen?»